Intolerância ao erro

É uma realidade das empresas, hoje em dia, a pouca tolerância ao erro.

A solução, é desde logo, gerir os processos, ter uma estratégia para a gestão das encomendas, e uma tecnologia centrada no cliente e das suas necessidades, e não centrada no produto. Tornar os sistemas actuais centrados no cliente e nas suas necessidades, significa avaliar exactamente as suas necessidades, traduzi-las em requisitos e produzir em conformidade com esses requisitos, tendo sempre em atenção as áreas em que efectivamente se podem reduzir custos, para melhorar a performance de sistemas e produtividade de pessoas, retendo e aumentado desta forma a base de clientes. Isto implica o envolvimento de toda a organização.

O mundo em constante mudança

Alguns factores que contribuem para esta intolerância ao erro, passa pela comodização e a necessidade de diferenciação através de serviços e personalização, com a mudança das políticas centradas no cliente, uma realidade inevitável. As filosofias de gestão, que tentam reduzir stocks e erros, colocam uma pressão acrescida no processo produtivo onde agora um erro, é rapidamente amplificado nas suas consequências. O desenvolvimento das tecnologias de comunicação, como a internet, como forma de ligação em tempo real de fornecedores, parceiros e clientes. A colocação do ponto de venda, de fornecedores o mais próximo possível, mesmo dentro das instalações do cliente, para diminuir tempos de entrega, enquanto o cliente final, usa a internet para comparar preços, tornando-se mais exigente e mais informado.
Todas estas mudanças colocam a descoberto as fraquezas das estruturas de comunicações e armazenamento de muitas empresas, com o envelhecimento rápido dos equipamentos, com diferentes bases de dados incapazes de comunicarem entre si de forma eficiente, lentidão dos sistemas, erros! É o resultado de sistemas fragmentados.

O valor da gestão dos preços

Se não se têm uma noção da relação entre custos e preços, e se têm uma deficiente compreensão do cliente, pode-se ser completamente ultrapassado por quem saiba. Líderes de mercado como a Wal-Mart e a Dell constroem as suas empresas á volta de um preço baixo, uma boa estratégia de serviço suportados por estruturas de custo altamente eficientes. Estes líderes de mercado fazem um grande esforço para aprender tudo sobre os seus clientes e mercados, tornando essa informação disponível a todos os colaboradores da empresa. Estes líderes baseiam, em grande parte, o seu preço no valor. Para a definição de valor, entram em linha de conta, com diferentes medidas, quantitativas e qualitativas;

· Valor de cada encomenda e o custo de a satisfazer.

· Valor do segmento de mercado a que pertence o cliente, em termos de procura, volume e hábitos de compra.

· Valor de cada cliente, individualmente, tendo em conta o seu historial de compras, por produtos/serviços, volume, receitas, receita gerada por encomenda, reclamações e devoluções.

· Valor da empresa para o cliente, como se diferencia, porque é que o cliente compra á nossa empresa, e como se relaciona com ela.

Num nível transaccional, de troca com o cliente, se a sua empresa não consegue ver a totalidade dos custos relacionados com uma dada encomenda, ao longo de todo o processo de satisfação da mesma, pode perder não só os lucros, como oportunidade de receita futura. Um simples exemplo deste conceito: Um cliente quer uma encomenda de 60 caixas de papel. A pessoa que recebe o pedido, e que contacta com o cliente, sabe que isto é uma encomenda parcial, já que por exemplo, em termos logísticos é mais simples, agregar uma encomenda de 80 caixas de papel, número certo para uma palete de transporte. Ao saber que se trata de uma encomenda parcial, aumenta os custos de cada caixa, já que o camião não vai totalmente carregado. Ao saber isto pode oferecer ao cliente uma encomenda de 80 caixas pelo preço quase igual de uma encomenda inicial de 60 caixas. É uma vitória para ambas as partes.