Gestão de projectos I

O modelo matricial, na estrutura organizacional das empresas, nasce em parte da gestão por objectivos.

Uma vez seleccionado o projecto a ser executado, através de metodologias para a selecção de alternativas, há que passar ao seu planeamento e á sua gestão.

O planeamento de um dado projecto, consiste na definição pormenorizada das acções elementares de que o projecto se irá compor e, bem assim, das condições que são necessárias para que cada uma dessas acções possa ser executada. Designa-se por programa o resultado deste planeamento.

Depois de terminada a fase de planeamento há que executar o projecto, garantindo a disponibilidade dos meios requeridos, por cada uma das acções elementares, no local e no tempo certos. Nesta fase de execução há que monitorizar constantemente, para identificar desvios face ao planeado;

Existem dois tipos de capacidades que um gestor deve ter para dar resposta às complexas decisões, que pode ter de tomar em tempo útil, tendo em conta a dimensão e complexidade do projecto:

1. Facilidade de análise de uma estrutura relacional complexa e de percepção das consequências de alterações introduzidas. (o software existente, como o MS Project, pode ajudar)

2. Capacidade de concretização das decisões tomadas.

O resultado do planeamento, é o programa, que é composto por actividades, todas inter-relacionadas entre si, de acordo com metas e especificações de quantidade e qualidade que se pretendem atingir, prazos e datas a respeitar, assim como recursos.

As actividades, assim como as suas relações de precedência, podem ser representadas por grafos, tanto na metodologia PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o CPM (Critical Path Method), ou método do caminho crítico. Estas técnicas têm origem nos finais dos anos 50, e desde então têm sido largamente usadas, na assistência ao planeamento, coordenação de actividades, e na calendarização e monitorização dos projectos.

É preciso manter um equilíbrio na decomposição do projecto em demasiadas actividades, em que se torna difícil a sua análise e compreensão, ou a decomposição do projecto em grandes processo, ou macro actividades, que torna difícil o seu controlo e planeamento. Esta solução equilibrada, passa também, pelo tipo de auditório a que é dirigido, interessando ao nível operacional, uma descrição pormenorizada, para orientar as suas funções de execução e controlo, e a gestores de nível superior uma descrição global.

O CPM, é voltado essencialmente para o planeamento no tempo, tendo por objectivo minimizar o tempo de realização do projecto. Constrói-se uma árvore de precedências, de cada actividade, (Tabela 3), tendo o tempo como recurso entre cada uma das actividades.
Actividades críticas, são nós na árvore de precedências, em que uma alteração na duração destas actividades, têm repercussões na duração total do projecto.

Para a gestão interessa, também, distinguir entre recursos acumuláveis e não acumuláveis; correspondendo, o primeiro, á constituição de stocks que vão alimentando as necessidades do projecto, como materiais e energia, e os não acumuláveis, como a utilização de capacidades ou instalações. Torna-se, por isso, importante gerir o projecto, não só em termos de tempo, mas também de recursos afectos á actividade.

Na gestão dos recursos acumuláveis, é preciso garantir, que existem stocks iguais ou superiores às necessidades acumuladas, ao longo do tempo, sendo por isso necessário medir a evolução das necessidades, a forma como vão evoluindo ao longo do tempo. É uma área, no âmbito da gestão de stocks.

Para gerir recursos, não acumuláveis, recorre-se ao diagrama de cargas, onde se representa o tempo, e as necessidades de recurso necessárias, sobrepostas ás disponíveis, sendo o objectivo garantir a satisfação das necessidades, tendo um nível de disponibilidade igual ou inferior ao necessário, recorrendo-se, se necessário, á subcontratação ou horas extraordinárias, para satisfazer picos de procura esporádicos.

(continua)