sexta-feira, 28 de dezembro de 2007

Estudo do Outsourcing Logístico 2007 (3PL)

Desde 1996 que, empresas conhecidas, ligadas á área da logística, realizam um inquérito, a empresas de grande dimensão, sobre as sua praticas a nível da contratação de serviços de logística.
Este ano mais de 1500 executivos ligados á gestão da cadeia de abastecimento, de 61 países foram inquiridos.

Como aconteceu no estudo de 2006, os serviços mais requisitados são os serviços tradicionais de transporte e armazenamento, enquanto actividades de contacto com o cliente e outros serviços estratégicos, são menos requisitados. Entre as empresas que não fazem actualmente outsourcing das suas operações, cerca de metade admitem fazê-lo, pelo menos em parte, no futuro. Um terço justifica o não outsourcing de operações logísticas, por estas serem vistas, pela empresa, como uma competência chave e não acreditam na redução de custos destas operações, opinião contrariada pela maioria das empresas que optam pelo outsourcing, que reportam ganhos de redução de custos na ordem dos 13%.

Alguns aspectos importantes na relação entre empresas e mercados, nesta área de negocio;

Colaboração
Para conduzir resultados no melhoramento dos resultados entre parceiros no negócio do outsourcing logístico, todas as partes devem trabalhar para alcançar objectivos e metas comuns e trocarem informação fundamental, relativa ao planeamento, gestão, execução e medição de perfomance, envolvendo até parceiros de negocio dos clientes e outros stakeholders, resultando vantagens principalmente nos processos de negocio de gestão de stocks, gestão de encomendas, serviço ao cliente e gestão de compras.

Elementos de uma colaboração bem sucedida;

  1. Metas e objectivos bem percebidos por todas as partes envolvidas;
  2. Confiança e compromisso, encorajando as empresas a trabalhar para manter a relação e resistir a alternativas;
  3. Compatibilidade na cultura das empresas, na partilha de visão, objectivos e cultura comuns;
  4. Comunicação regular no uso e partilha de informação;
  5. Partilha na tomada de decisões, alcançando consensos em matérias importantes;
  6. Definição clara, logo desde o inicio, da partilha equilibrada de lucros e prejuízos;
  7. Criação de sinergias entre as empresas envolvidas;
  8. Recolha de indicadores, para comparação com objectivos e posterior melhoria, se for o caso;
  9. Planeamento estratégico da relação.


Tecnologia
A tecnologia mais fornecida por empresas subcontratadas está ligada á gestão de armazéns e de sistemas de transportes.

As expectativas para o futuro do RFID ainda são altas, apesar da baixa utilização desta tecnologia, sendo o seu custo e dificuldade na utilização um obstáculo.

Mercados emergentes
Os mercados primordiais para expansão das operações, como nos anos anteriores, continuam a ser a China e a Índia, seguidos pela Rússia, Brasil e Polónia, sendo a tendência geral, as empresas, alargarem as suas operações, a estes países, dentro dos continentes onde actuam. Empresas europeias, Europa de leste, América Latina por empresas Americanas e empresas Asiáticas a China e Índia.

Na índia as empresas para se expandirem encontram como maiores dificuldades as fracas infra-estruturas, seguida do incumprimento de prazos de entrega.
Na China é este ultimo factor, seguido da legislação.

A Índia parecer liderar nos processos globais, que são alvo de outsourcing, enquanto a China lidera na produção que alimenta os níveis de exportação deste país.

Alguns aspectos gerais do estudo
Na Europa foi atingido o valor mais baixo na percentagem de respostas que consideravam que o outsourcing de operações logísticas traz vantagens para as empresas. Um sinal para as empresas que actuam na Europa neste sector, que parecem não corresponder as expectativas ou necessidades, dos clientes.

O outsourcing de operações de gestão e transporte de mercadorias é maior na Europa do que nos outros continentes.

As empresas têm tendência a fazer o outsourcing de operações que não contactem directamente com o cliente, sendo esta uma área que afecta directamente as vendas.

Praticas de contratação
Na Europa os serviços e os requisitos para atingir resultados, são os pontos mais importantes focados nos contratos.

Na Europa e América a forma mais comum de compensação são taxas sobre as transacções realizadas.

Em jeito de conclusão final, foram consideradas as relações pessoais entre funcionários das empresas, a um nível operacional, o factor chave no sucesso destas operações.

Os estudos podem ser consultados aqui.

*Votos de Felicidades no Novo Ano*

sexta-feira, 21 de dezembro de 2007

A Arte da Gestão da Cadeia de Abastecimento



A Capgemini lançou este ano, um relatório, depois de entrevistar responsáveis de empresas suecas, da área do planeamento da Cadeia de Abastecimento. As empresas participantes, 60% empresas globais, conhecidas também em Portugal, foram divididas em 4 categorias, a saber:


Automóvel;
Ciências da vida;
Produção por processo;
Produção discreta;


concluindo-se que as Cadeias de Abastecimento complexas, são uma realidade, com a exportação da maior parte da produção, e com áreas de negocio em países fora da Suécia, concluindo-se que uma gestão eficiente da Cadeia de Abastecimento é um factor chave de sucesso.


O desafio clássico, considerado pelas empresas suecas é a de equilibrar os requisitos de serviço, custos operacionais e receitas,



Poucas empresas admitem ser inovadoras,
só 8% das empresas, que responderam, admitiram ser inovadoras na gestão da Cadeia de Abastecimento, sendo a inovação e o seu uso eficiente, na gestão da Cadeia de Abastecimento uma vantagem competitiva.

A luta pela atenção,
o departamento de logística, mesmo em industrias tecnologicamente avançadas como a automóvel, lutam contra a resistência, dentro das empresas, de não conseguirem, que a gestão da Cadeia de Abastecimento, seja considerada um core business, com a mentalidade do "Negocio como sempre foi feito", como a principal razão.

Aumentar a qualidade do serviço prestado,
A tendência global, é a qualidade do serviço prestado, se tornar cada vez mais importante do que o custo das operações.


A industria automóvel enfrenta desafios globais,
A aquisição e produção de matéria prima e automóveis em países como a China ou a Índia, traz problemas acrescidos na coordenação entre locais geograficamente dispersos, para colocar o produto final em mercados diferentes destes. A sincronização de fluxos de informação de materiais e financeiros é conseguido através da standarização e integração entre as várias unidades da cadeia de abastecimento espalhadas pelo mundo.

A industria das ciências da vida, têm objectivos diferentes na gestão da cadeia de abastecimento,
valoriza a minimização dos desiquílibrios entre a procura e a oferta, não centrando a atenção no aumento e globalização da Cadeia de Abastecimento,

Grandes diferenças na maturidade do planeamento da cadeia de Abastecimento,
o estudo revela grandes diferenças entre sectores a este nível. Cerca de metade das empresas entrevistadas não tinham um processo de planeamento formalizado, correspondendo a maiores problemas nas operações. Sendo a maturidade no processo de planeamento, vista aqui, como a capacidade de trocar a informação internamente e externamente.

A integração e colaboração de dados,
metade dos entrevistados não tem nenhuma colaboração formal com os clientes, sendo a colaboração com fornecedores mais difundida.

A importância de uma resposta rápida,
a capacidade de modificar planos e mudar a execução de tarefas, em tempo útil é apanágio das grandes empresas. Um requisito altamente procurado das soluções TI/SI é uma funcionalidade de planeamento avançada e a integração de sistemas com clientes e fornecedores. A maior parte das grandes empresas a actuarem na Suécia não têm uma colaboração formalizada com clientes, atingindo 90% nas empresas da ciência da vida, isto pode ser explicado pela natureza do negocio e em que parte da cadeia de abastecimento a empresa se coloca, sendo que as empresas que fornecem a outras empresas têm maiores níveis de colaboração.

EDI ( Eletronic Data Interchange) é o método de comunicação e integração de dados preferido. O e-mail parece ser o mais usado entre procura e fornecimento, apesar de requerer a intervenção humana e não integrar automaticamente dados entre os sistemas logísticos. A comunicação através de web-sites é uma tecnologia a conquistar mais adeptos. Surpreendentemente a comunicação manual de telefone e fax ainda é amplamente usada.

Algumas características da empresas mais eficientes:

  1. Compreendem em que é que têm de fazer melhor que a concorrência, conhecendo bem os clientes e as suas necessidades, com métricas comuns para medir performances, com uma Cadeia de Abastecimento desenhada para apoiar os objectivos estratégicos, com processos standarizados e integrados;
  2. São donos da Cadeia de Abastecimento, gerindo o processo de planeamento em termos de set-up, administração e operações;
  3. Focam-se na excelência operacional, ou melhoria continua;
  4. Criam vantagem, inovando;
  5. Compram de forma inteligente, centralizando as compras com fornecedores, a preços baixos, no mercado global;
  6. Movem-se menos e mais depressa, em termos de inventários;
  7. Empregam a tecnologia como um facilitador, procurando soluções que ofereçam valor tangível.

    O estudo pode ser consultado aqui;

    *Boas Festas*

sexta-feira, 14 de dezembro de 2007

4 Grandes têndencias de mudança, na Cadeia de Abastecimento das empresas


Vivemos actualmente numa economia de mercado, em que o consumidor final, é que detêm o poder de decisão. Esta dinâmica de mudança do ponto de decisão na cadeia de abastecimento das empresas é a terceira a ocorrer nos últimos 100 anos. O final do século 20 ficou marcado pela economia voltada para o marketing, onde as pessoas que criavam a marca detinham poder de decisão, devido em parte ás opções alternativas de produtos limitadas, e á menor disponibilidade financeira dos consumidores.

Na segunda metade do século 20, retalhistas(intermediários na relação comercial), emergiram como donos do canal de distribuição. Eles possuíam os dados e a relação directa com o cliente, e usavam a sua posição para alavancar ganhos face a produtores e fornecedores, sendo que as forças do capitalismo, ou melhor, oportunismo garantiram que a competição existisse. Este processo foi acelerado pela revolução da informação, pelo e-commerce, assim como pela grande distribuição de riqueza, que ocorreu na bolha especulativa de 96 a 2001, levando a uma terceira fase que vivemos hoje, onde o cliente é verdadeiramente central na estratégia da cadeia de abastecimento e nos seus processos. Para perceber estas mudanças na cadeia de abastecimento, no mercado globalizado do mundo de hoje, temos de compreender as grandes tendências que directamente a influenciam.

Grande têndencia 1: Customização em massa

Num mundo em que quase tudo se tornou uma commoditie (preço determinado pela lei da oferta/procura em produtos com pouca ou nenhuma diferenciação), os consumidores vão satisfazendo de forma gradual as suas necessidades básicas e não essenciais através dos seus padrões de consumo. Progressivamente o mercado adopta modelos de customização em massa, que permite aos consumidores personalizar os produtos, escolhendo de entre vários padrões existentes.

Como as empresas gerem os processos de customização, vai ditar a sua capacidade para atrair e reter clientes e para gerar lucro. Isto traz uma complexidade acrescida á cadeia de abastecimento. Isto força as empresas a lidar com procurement distribuído, satisfação de encomendas, produção e distribuição a uma velocidade crescente, devido ao aumento da segmentação e volatilidade na procura.

Grande têndencia 2: Globalização e micro-segmentação

A micro-segmentação dos mercados irá eventualmente substituir a tradicional macro-segmentação, resultando numa modificação em paralelo da cadeia de abastecimento, de uma lógica macro, para uma micro, desenhada para servir as necessidades do consumidor individualmente. Central a esta mudança de processos será a captura e analise da informação de clientes sobre o uso, necessidades, desejos e comportamento no uso de produtos/serviços. O conhecimento do cliente até este nível de detalhe irá ser visto como critico para as empresas.

Comunicações globais e em tempo real aumentaram a competição abrindo mercados a nível global. Este novos mercados girarão em torno da oferta de produtos/serviços dinâmicos com demografias estudadas e marketing intelligence melhorado, com desenvolvimento de produto pela internet através de polls ou inquéritos, ou de outras formas. Os preços tornam-se altamente elásticos, mercados fluidos, altamente flexíveis e personalizados baseados em compromissos de lealdade.

As prováveis ramificações da globalização para a gestão da cadeia de abastecimento são:

Concentração de fornecedores

No novo paradigma da produção e distribuição em rede, as organizações terão grande sincronização entre os processos internos de gestão da cadeia de abastecimento e processos que envolvem parceiros, relativamente ao planeamento, fornecimento, entrega e logística inversa, neste ambiente global.

Produção perto dos mercados cliente

A pressão colocada nos preços de transporte de mercadorias força as empresas a deslocalizarem-se para produzir o mais perto de clientes.

Proliferação de tecnologia preditiva

Para fazer face a acontecimentos imprevistos, as empresas vão ter de gerir a distribuição e fornecimento em tempo real, com vários níveis de optimização.

Competição na luta pelo talento dos recursos humanos

As empresas cada vez mais necessitam de novos lideres e estratégias de recrutamento de talentos, gestão da inovação e capacidade para perceber e executar acções lucrativas.

Grande tendência 3: Inovação rápida

Vantagem competitiva pode ser conseguida pela liderança de mercado, proximidade ao cliente e excelência operacional. A inovação dos produtos e serviços e parcerias na cadeia de abastecimento; cada um pode por si criar valor diferenciador, mas combinados podem ajudar as empresas a perceber o potencial de produtos inovadores, prolongando o ciclo de vida, ou diminuindo o tempo, que a competição detém, no ciclo de vida do produto. A procura por parte do mercado, por produtos mais pequenos, rápidos e ricos em características ou funções, fazem da diferenciação um factor critico para o sucesso sustentado.

Uma diferenciação duradoura será suportada por processos de toda a cadeia de abastecimento. Como as empresas operacionalizam a inovação, será tão importante como a inovação em si. O ciclo de desenvolvimento do produto está ligado directamente a lançamentos simultâneos em todo o mundo. Fracassos no lançamento de produtos têm como principal razão atrasos na disponibilização desses produtos no mercado.

Grande têndencia 4: Colaboração entre múltiplas empresas

As empresas na economia globalizada trabalham em rede. Rede de vendedores, clientes, fornecedores. Á medida que as empresas controem cadeias de abastecimento, mais ágeis e flexíveis, descobrem que não têm uma única cadeia de abastecimento, mas múltiplas, especificas de produtos, localização, clientes ou fornecedores, necessitando de requisitos e capacidades diferentes.

As organizações em rede criam grandes problemas de partilha de direitos e obrigações, de cada uma das empresas, assim como coordenação entre todas elas.
Actualmente assistimos ao aparecimento de um modelo híbrido de gestão da cadeia de abastecimento. Utiliza as vantagens do planeamento centralizado e as forças da execução descentralizada.

O papel das novas tecnologias

A confluência destas grandes tendências obriga a que a gestão da cadeia de abastecimento seja feita sobre um framework com capacidade de crescimento, ágil e adaptável. Grid computing têm o potencial para fornecer a necessária potencia para resolver problemas complexos. Software inteligente trabalha depois a informação.
Com a ubiquidade dos sistemas RFID, a localização de cada produto até a venda (ou consumo) é facilitada, permitindo um conhecimento de hábitos e padrões de consumo.

sexta-feira, 7 de dezembro de 2007

A escolha de uma solução de CRM (Customer Relationship Management)

Desde os anos 90, que os CRM entraram no mundo dos negócios, como uma forma de criar, manter e melhorar ligações a clientes, para aumentar o conhecimento sobre o próprio cliente e as suas necessidades.

Esta década assistiu ao crescimento de software de CRM, permitindo ás empresas ás empresas aceder a informações sobre os seus clientes em tempo real.

Quando se escolhe um sistema de CRM, tendo em conta a dimensão do negócio e o sector em que este se enquadra,para fidelizar clientes, têm de se considerar os seguintes elementos:
  • Automatização de vendas, para reunir informação de todo o processo de venda.

  • Uma estratégia de contactos com clientes e tracking de dados, para analisar previsões de vendas em tempo real, acelerar ciclos de venda melhorando a comunicação com representantes de vendas, reduzir trabalho administrativo, aumentar a produtividade da equipa, acelerando processos tais como a gestão de despesas, criação de quotas e propostas.

  • Marketing automatizado, para uma comunicação melhorada por toda a empresa, já que a automatização dos processos de marketing pode permitir uma empresa conduzir campanhas de marketing multi-canal. A estratégia de marketing adequada pode tirar partido de telefonemas, email, Internet e dispositivos móveis, criando informação de retorno importante para os representantes de vendas;

  • entregar campanhas estruturadas, aumentando oportunidades de vendas;
  • optimizar relações com clientes;
  • melhorar a qualidade de comunicações e produtividade;
  • tornar as campanhas menos complexas.

  • Relatórios do funcionamento de processos internos da empresa, já que para um sistema de CRM funcionar, é importante que gestores que recolham e utilizem a informação de clientes.

  • Melhorar a interacção com clientes através de call centers,já que independentemente da dimensão da empresa, é importante implementar um sistema telefónico que permita um serviço amigável ao cliente.

  • Integração de dados das vendas, marketing e serviços, permitindo a eliminação de redundâncias nos perfis dos clientes;

  • reduzir custos, centralizando a gestão de dados dos clientes;
  • oferecer aos clientes uma experiência mais coerente;
  • resolver inconsistências.

Implementação

Antes de implementar um novo sistema de CRM, as empresas devem considerar os seguintes factores como forma de escolher o sistema adequado á sua industria, evitando custos desnecessários;

  • A dimensão do negocio;
  • As suas necessidades, tendo em conta a industria em que se inserem;
  • Se os colaboradores trabalham ou não de forma remota na empresa;
  • Necessidades de segurança, com o acesso restrito á informação.

Hoje em dia, centrar processos nas necessidades dos clientes é fundamental. Os sistemas de CRM, recolhem, armazenam e analisam informação de clientes.

Fidelizando clientes

Clientes leais podem ajudar a promover o negocio, conduzir a procura de produtos e trazer mais clientes. Muito provavelmente estes laços forte e duradouros, que se criam com clientes, são a base para uma vantagem competitiva, até porque é menos dispendioso investir na manutenção dos clientes actuais, do que procurar novos.

Enquanto os contactos iniciais determinam se os clientes fazem negócio com a empresa, interacções posteriores determinam se continuam a negociar com a empresa. Para alguns negócios pode haver mais contacto com pessoal técnico do que com pessoal de vendas, sendo por isso importante que a empresa dê toda a atenção ás vendas iniciais.

Como os clientes vêm a empresa

Existe muitas vezes uma dicotomia entre a posição do cliente e da empresa, face ao seu serviço ao cliente. Se os colaboradores de uma empresa, compreenderem o seu papel na construção de boas relações com clientes, ficam mais receptivos ás politicas de CRM.