Análise estrutural de sectores económicos

A atractividade de um sector económico é um determinante fundamental dos lucros da empresa. A estratégia das empresas, tem de crescer com base no conhecimento das regras da competição, tendo como grande objectivo ultrapassar e até mesmo alterar, essas mesmas regras, a favor da empresa.

Segundo Porter, existem 5 forças competitivas que influenciam a capacidade de uma empresa gerar receita, são elas: o poder negocial dos fornecedores, a ameaça de novas entradas, o poder negocial dos clientes, a ameaça de produtos substitutos, e a competição interna entre rivais.

Determinantes no poder negocial de fornecedores

Alguns factores que influenciam, o poder negocial de fornecedores, nas compras das empresas, passam pela diferenciação dos produtos em causa, face a outros fornecedores; os custos de mudança de fornecedores, para uma empresa; o custo relativo ao total de compras no sector; a concentração de fornecedores, diminuindo o poder negocial de cada um, com o aumento da concentração destes.

Barreiras á entrada de novos concorrentes

As barreiras á entrada de novos concorrentes no mercado, funcionam como um obstáculo á entrada fácil, de competição no sector.
Alguns determinantes passam por economias de escala, onde é possível obter ganhos de produtividade, difíceis de ultrapassar pela concorrência; a própria identidade da marca dificulta a conquista de quota de mercado para novas empresas no sector; requisitos de capital, com o volume de investimento necessário para ser produzido determinado bem ou serviço; o difícil acesso a determinados canais de distribuição, como forma quase indispensável para colocar os produtos no mercado; as politicas governamentais, através de por exemplo, entidades reguladoras do mercado; a retaliação esperada por parte dos players do mercado face a novos concorrentes.

Competição entre rivais

A rivalidade entre empresas do mesmo sector, que surge naturalmente com o crescimento da industria, com ciclos e sazonalidade da procura, onde numa altura, de baixa procura, por parte do mercado, de determinando bem ou serviço, faz aumentar a concorrência na tentativa de segurar “recursos escassos”; as barreiras á saída, aumentam a dificuldade da empresa em abandonar um mercado demasiado concorrido, aumentando ainda mais essa concorrência; poucas diferenças entre produtos, de um mercado, aumentam a necessidade de competir e definir a quota de mercado por cada empresa.

Poder negocial de clientes

A clivagem entre a concentração de clientes vs. concentração de empresas, fazem perder o poder negocial de cada um, para um lado ou para o outro; a existência de produtos substitutos, e o volume de clientes são alguns factores que servem de alavanca ao poder negocial por parte dos clientes. A sensibilidade ao preço, como parte do poder negocial dos clientes passa por; valores do preço por total de compras; as diferenças técnicas de produtos tendo em conta os preços; o impacto na qualidade/performance que aquela compra têm para o cliente, podendo aqui servir como uma mais-valia que o cliente está disposto a pagar; a própria identidade da marca para o cliente, pode marcar no processo de decisão do mesmo; e os incentivos dados pelas empresas, aos líderes de decisão, a quem toma a decisão da compra por parte de um cliente ou grupo de clientes, pode influenciar a sensibilidade destes ao preço praticado.
Estes são factores que influenciam a capacidade ou poder negocial de clientes, perante as empresas fornecedoras.

Produtos substitutos

Determinantes para a entrada de produtos substitutos para os actualmente existentes no mercado, passam pelos custos de mudança para novos produtos; a performance do preço dos produtos actualmente existentes no mercado, relativamente ais substitutos; a propensão do cliente para os produtos substitutos.

Estas 5 forças variam de sector para sector, na sua intensidade em cada um dos aspectos, e ao longo do tempo, com a evolução natural do sector.

A força de cada uma das 5 forças competitivas é uma função da estrutura do sector, ou da característica económica ou técnica subjacente ao sector. As opções estratégicas de cada empresa mudam constantemente esta relação de forças, para o melhor e para o pior, tornando a atractividade de cada sector não só uma característica intrínseca de cada um mas o resultado da actuação das empresas em que nele actuam.

Componentes do Business Inteligence (BI)

Pressões Económicas e de entidades reguladoras, a necessidade de ser competitivo, num mundo em constante mudança, tornaram o Business Inteligence (BI), importante nas empresas.

Através de Business Inteligence (BI), é possível extrair, consolidar, mudar e analisar dados, de uma forma diferente às fornecidas por outras aplicações empresariais.

Um exemplo, são os departamentos de compras e aprovisionamento, com constantes e rápidas mudanças, dos custos de materiais, desvios de lead times e crescimento de instabilidade na base de fornecedores. Com aplicações de BI é possível gerir esta mudança de forma pró-activa.

Actualmente, muitas empresas, coleccionam grandes quantidades de informação, do negócio, no entanto para processar toda esta informação, são utilizados múltiplos programas informáticos, dificultando o tratamento da informação, em tempo útil.

As soluções de BI, dividem-se nos seguintes componentes:

Data warehousing (DW)

Data warehousing, é uma colecção de dados desenhados para suportar o processo de tomada de decisão.
Existe uma diferença entre DW e data marts, enquanto o primeiro combina várias bases de dados ao longo da empresa, os últimos são normalmente mais pequenos e focados em determinado assunto, ou departamento, apesar de alguns data marts serem fracções de maiores DW.

Ferramentas ETL (Extract, transform and load), são usados para migrar dados entre bases de dados, para formar DW e data marts.

EII (Enterprise information integration) é uma categoria de software, para a integração de diversas bases de dados dentro das empresas.

Analise

OLAP (Online Analytical Processing) é uma categoria de software para análise principalmente estatístico, de dados armazenados. Este tipo de software é frequentemente usado em ferramentas de Data Mining, para processos padrões e tendências em grandes quantidades de dados, começa também a ser usado por pessoas do marketing, matemáticos e cientistas.

Dashboards, são representações gráficas de informação de várias áreas de negócio da empresa, de fácil compreensão, fornecem uma representação doe estado e perfomance do negócio. Os Dashboards, possibilitam ainda a utilizadores usarem ferramentas analíticas como as KPI ( Key Perfomance Indicators) ou Scoreboards.

Scoreboards, são listas de indicadores financeiros e operacionais, usados para avaliar o desempenho da empresa, ou da sua cadeia de abastecimento. Enquanto que o Dashboard é uma fotografia do estado da empresa, em dado momento, os Scoreboards são um processo de comparação, de resultados actuais, com os previstos, prevendo tendências.
DSS (Decision support systems), é um software, que se inclui na solução de BI, desenhado para suportar reuniões de tomada de decisão não estruturada, como o brainstorming, resolução de conflitos, votações, etc.

Passos a seguir para uma eficaz implementação de BI

O verdadeiro sucesso na implementação de soluções de BI, passa por aumento da performance geral, da empresa, através de um aumento da eficiência no reporting, planeamento, funções financeiras e de medição de perfomance.
Para ganhar novas perspectivas de como implementar uma solução de BI, de forma bem sucedida, as organizações deveriam fazer o benchmark do sucesso, obtido noutras empresas, incluindo a sua implementação e uso de BI, para comparação com as suas próprias iniciativas. É igualmente importante que as empresas aprendam através dos fracassos de outras empresas, evitando repeti-los.

Passo 1: Identificar o problema do negócio

É preciso responder a uma necessidade da empresa, ao implementar uma solução de BI, e não pode ser uma forma de atingir objectivos na implementação de novas tecnologias da informação (IT), na empresa ou departamento.

Passo 2: Determinar as expectativas no seu uso

Uma falha nas previsões, de quem vai utilizar a solução de BI, e do volume de solicitações, pode provocar sub-dimensionamentos, com correspondentes atrasos e falta de confiança no sistema implementado.

Passo 3: Perceber a entrega dos dados

A recolha da informação certa para reporting e análise, torna-se essencial para acrescentar valor para a organização, que apesar de ser grande consumidora de tempo é a espinha dorsal do BI.
É igualmente importante, identificar com antecedência, como os dados serão entregues, e se serão entregues em tempo real ou em “lotes”.
As empresas devem igualmente implementar estruturas de gestão de dados, para minimizar a frustração que resulta de problemas de dados.

Passo 4: Agendar sessões de formação

Iniciativas de formação devem começar antes, ou durante a fase de implementação, e não como acontece em algumas empresas, que se envolvem em acções de formação meses antes da implementação dos novos processos, levando a que os utilizadores esqueçam capacidades já adquiridas, obrigando a novas acções de formação, com dispêndio de tempo e dinheiro.

Passo 5: Escolher uma solução vertical ou horizontal

Têm de haver uma escolha entre soluções especialmente concebida para a empresa ou departamento, solução vertical, ou uma solução horizontal que pode crescer com a empresa, dependendo da sua utilização no futuro.

Levantamento de requisitos de negócio para implementação de software nas empresas

· 51% Das empresas que implementam ERP, vêem o processo de implementação como um fracasso

As estatísticas demonstram que, quanto maior e complexo, o processo, maior a probabilidade de fracasso, devido a falhas no levantamento dos requisitos do negócio. O processo de levantamento de requisitos de negócio, assume um papel fundamental e crucial, em todo o processo de implementação, poupando custos. Isto implica uma maior disciplina organizacional, para atingir objectivos, devendo ser conduzido, por pessoal interno da empresa, e não feito o outsourcing de toda a aplicação.

O processo de levantamento de requisitos é um processo colaborativo, entre o negócio e a tecnologia. Têm de estar bem redigidos, de forma clara e bem estruturada, descrever claramente “o quê” e não o “como” das necessidades do negocio, com o seu conteúdo a ter de servir 3 tipos de audiência (Profissionais IT, analistas e outros profissionais do negocio). São necessárias capacidades únicas, para manter a discussão focada, pró-activa, com a informação organizada. Falhar nestas capacidades aumenta a probabilidade de falha do projecto numa fase inicial. Por vezes estas falhas só são notadas depois de serem gastos alguns milhares, em fases posteriores.

Os requisitos assumem o papel de ponte, ente o negócio em si e as tecnologias que o suportam. Fazer esta transição, entre negócios e tecnologia, mais depressa e eficientemente é um objectivo, e um objectivo altamente rentável.

Requisitos de negócio efectivos, são conseguidos somente, utilizando o conteúdo certo, num formato consistente, usando um processo transparente.

Apesar, de quanto mais estratégico um projecto se torna, maior a probabilidade de falhar, o envolvimento serio da gestão de topo é crucial.

O que são requisitos de negócio

Requisitos de negócio, para a instalação de uma aplicação, são a descrição do negócio necessário, a todas as partes envolvidas no seu uso, implementação e manutenção, de uma aplicação. Descrever os detalhes do negócio, de forma a ser compreensível e representada de forma fidedigna, assume 3 características fundamentais:

1. Claridade de formato, a informação está correctamente e consistentemente estruturada. Alguns erros comummente feitos passam por ambiguidades e informação difícil de encontrar.

2. Conteúdo completo, alguns tipos de informação são repetidos quando necessário.

3. Eficiência do processo, é claro como o analista vai retirar a informação pertinente.

A dimensão de um projecto, só está levemente relacionada, com a sua complexidade. As principais causas, de falhas na implementação de projectos de soluções informáticas nas empresas, passam por;

1. Com o número de envolvidos no projecto a aumentar, aumenta a necessidade de registar consensos, entre departamentos, e de um processo para os conseguir.

2. Com o aumento da complexidade, analistas que se basearam nos seus conhecimentos, deixam de ser capazes de levantar requisitos eficazmente. Deste modo, uma empresa não pode basear-se somente em especialistas, já que cada um é capaz de contribuir, para uma pequena parte do problema. Na fase de levantamento de requisitos, na falta de um método de conduzir o questionário, a equipa irá desenvolver uma lista de requisitos, cheia de “buracos” de informação - o processo tem de ser conduzido de forma pró-activa.

3. O aumento da complexidade e da interdependência entre as várias questões, causa impacto na capacidade do analista manter a documentação.

4. A falta de detalhe na informação apresentada, mata um projecto.

Uma grande qualidade no formato dos requisitos de negócio, utilizando Use Cases ou UML (Unified Modeling Language), permite o conteúdo ser facilmente decomposto nas próximas etapas de análise.

Gestão de projectos II

(continuação)

Em termos genéricos o método, para encontrar uma solução próxima da óptima, funciona do seguinte modo:

Num instante qualquer do tempo t, algumas actividades chegam ao seu termo, enquanto outras continuam a decorrer. Haverá também um conjunto de actividades c (t), que se podem iniciar em t porque as suas precedentes foram concluídas. As actividades neste conjunto são ordenadas segundo uma regra coerente de prioridades, i) ordem inversa das folgas das actividades, ii) ordem inversa dos tempos mais tardios de conclusão das actividades iii) ordem directa das percentagens dos recursos disponíveis utilizados pelas actividades, até esgotar os recursos disponíveis. As actividades incluídas em c(t), cujos inícios não puderem ser fixados em t, entrarão no conjunto de candidatos do instante de analise seguinte. Este instante seguinte corresponde á alteração mais próxima da situação verificada em t, no que concerne á utilização do recurso.

Análise de custos

Tempo, recursos e custos (diferente de despesas), são dimensões importantes na gestão por projectos.

De uma forma genérica, pode dizer-se que existe uma relação directa entre o tempo de realização ou de duração de uma actividade e os respectivos custos, que apresentam uma curva ao longo do tempo, que depois de conhecida é possível estabelecer equilíbrios entre as durações das actividades, e os custos associados. Para mudar o tempo de realização total do projecto, é necessário actuar sobre as actividades críticas e de entre estas as que apresentem um custo marginal das reduções mais baixo.

As fases de análise do projecto, passam por decomposição em actividades, construção da rede de dependências, análise CPM, estudo dos tempos dos recursos e custos, sendo indispensável uma lista exaustiva das acções a empreender, calendário para a realização e definir as competências e as responsabilidades dos diversos intervenientes no processo, bem como as metas que cada um deverá cumprir.

A monitorização do projecto

Em fase de realização terão de existir mecanismos que avaliem o estado de avanço do trabalho em curso, verificando a existência de desvios em relação ao planeado. Há que avaliar as repercussões deste e, se for caso disso, promover a revisão do programa adaptando-o às novas circunstâncias, de modo a minimizar os afastamentos dos resultados globais.

O método PERT

PERT (Program Evaluation and Review Technique), é um método de planeamento e controlo de projectos que entra em linha de conta com a incerteza associada á duração das actividades.
Partem ambos, o PERT e o CPM, da decomposição do projecto em actividades e do traçado da rede representativa do projecto para fazerem a análise do tempo. Todavia, no âmbito do PERT, a analise da rede é estocástica e voltada para a caracterização estatística da duração total do projecto.

Etapas do método PERT

1. O projecto é decomposto num conjunto de actividades, e são identificadas as interdependências entre estas.
2. Para cada actividade são produzidas três estimativas das durações destas (optimista, pessimista e mais provável). Com base nestas estimativas, são calculadas as médias e as variâncias das durações.
3. É traçada a rede de actividades representativas do projecto e, usando durações médias, são calculados os tempos de ocorrência dos nós (como o CPM), identificando o caminho crítico.
4. Para efeitos de análise estatística, a rede é reduzida aquele caminho crítico. O tempo de realização do projecto é , nestas condições, dado pela duração do caminho critico determinado no passo anterior, da média e variância, aplicando-se os somatórios ás actividades que constituem aquele caminho critico. Admitindo ainda que a duração total tem uma distribuição normal, ficamos em condições de produzir afirmações probabilísticas relativas á data de conclusão do projecto.

Duração das actividades

O PERT introduz uma hipótese simplificativa fundamental: a de admitir que o tempo de realização do projecto é controlado pela duração do caminho critico, determinado para valores médios das durações das actividades. Nestas condições, a análise estatística da rede reduz-se á análise do caminho crítico para valores médios

Gestão de projectos I

O modelo matricial, na estrutura organizacional das empresas, nasce em parte da gestão por objectivos.

Uma vez seleccionado o projecto a ser executado, através de metodologias para a selecção de alternativas, há que passar ao seu planeamento e á sua gestão.

O planeamento de um dado projecto, consiste na definição pormenorizada das acções elementares de que o projecto se irá compor e, bem assim, das condições que são necessárias para que cada uma dessas acções possa ser executada. Designa-se por programa o resultado deste planeamento.

Depois de terminada a fase de planeamento há que executar o projecto, garantindo a disponibilidade dos meios requeridos, por cada uma das acções elementares, no local e no tempo certos. Nesta fase de execução há que monitorizar constantemente, para identificar desvios face ao planeado;

Existem dois tipos de capacidades que um gestor deve ter para dar resposta às complexas decisões, que pode ter de tomar em tempo útil, tendo em conta a dimensão e complexidade do projecto:

1. Facilidade de análise de uma estrutura relacional complexa e de percepção das consequências de alterações introduzidas. (o software existente, como o MS Project, pode ajudar)

2. Capacidade de concretização das decisões tomadas.

O resultado do planeamento, é o programa, que é composto por actividades, todas inter-relacionadas entre si, de acordo com metas e especificações de quantidade e qualidade que se pretendem atingir, prazos e datas a respeitar, assim como recursos.

As actividades, assim como as suas relações de precedência, podem ser representadas por grafos, tanto na metodologia PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o CPM (Critical Path Method), ou método do caminho crítico. Estas técnicas têm origem nos finais dos anos 50, e desde então têm sido largamente usadas, na assistência ao planeamento, coordenação de actividades, e na calendarização e monitorização dos projectos.

É preciso manter um equilíbrio na decomposição do projecto em demasiadas actividades, em que se torna difícil a sua análise e compreensão, ou a decomposição do projecto em grandes processo, ou macro actividades, que torna difícil o seu controlo e planeamento. Esta solução equilibrada, passa também, pelo tipo de auditório a que é dirigido, interessando ao nível operacional, uma descrição pormenorizada, para orientar as suas funções de execução e controlo, e a gestores de nível superior uma descrição global.

O CPM, é voltado essencialmente para o planeamento no tempo, tendo por objectivo minimizar o tempo de realização do projecto. Constrói-se uma árvore de precedências, de cada actividade, (Tabela 3), tendo o tempo como recurso entre cada uma das actividades.
Actividades críticas, são nós na árvore de precedências, em que uma alteração na duração destas actividades, têm repercussões na duração total do projecto.

Para a gestão interessa, também, distinguir entre recursos acumuláveis e não acumuláveis; correspondendo, o primeiro, á constituição de stocks que vão alimentando as necessidades do projecto, como materiais e energia, e os não acumuláveis, como a utilização de capacidades ou instalações. Torna-se, por isso, importante gerir o projecto, não só em termos de tempo, mas também de recursos afectos á actividade.

Na gestão dos recursos acumuláveis, é preciso garantir, que existem stocks iguais ou superiores às necessidades acumuladas, ao longo do tempo, sendo por isso necessário medir a evolução das necessidades, a forma como vão evoluindo ao longo do tempo. É uma área, no âmbito da gestão de stocks.

Para gerir recursos, não acumuláveis, recorre-se ao diagrama de cargas, onde se representa o tempo, e as necessidades de recurso necessárias, sobrepostas ás disponíveis, sendo o objectivo garantir a satisfação das necessidades, tendo um nível de disponibilidade igual ou inferior ao necessário, recorrendo-se, se necessário, á subcontratação ou horas extraordinárias, para satisfazer picos de procura esporádicos.

(continua)