Forum do Blog: Quais os desafios da Logistica moderna?

Quero deixar um tema, para discussão, aqui no blog;

Quais os desafios da Logistica moderna?

Quais são, na sua opinião, os desafios colocados ás empresas na área da logística e da gestão da cadeia de abastecimento.

Na minha opinião a formação profissional, na area, é um grande desafio colocado ás empresas.

Contribua com a sua opinião.

A Gestão Eficiente de Recursos Humanos (Melhores Práticas)

Numa crescente intensificação das funções e responsabilidades dos Recursos Humanos, a eficiência continua a ser fundamental.
Empresas lideres de mercado, alinham cada vez mais as politicas de recursos humanos com a politica geral da empresa, como forma de aumentar receitas e sustentar objectivos de longo prazo.

Num primeiro patamar, gestores de recursos humanos lutam por optimizar a eficiência negocial de processos, através da standarização, automação e integração de processos de negócio, baseados em casos de sucesso e modelos tecnológicos. Essa optimização dos processos negociais, liberta recursos que podem ser aplicados em áreas de crescimento e de produtividade. Centralizar e consolidar as operações de recursos humanos, de forma partilhada aumenta a eficiência e eficácia dos processos de recursos humanos. O outsourcing de operações de recursos humanos, nem sempre resultam em baixos custo ou qualidade dos serviços. As organizações precisam de avaliar o valor, performance e reduções de custos, entre soluções com serviços internos ou externos. Soluções IT, continuam a apoiar o desenvolvimento das melhores praticas, com soluções de sistemas integrados, dados e processos.

Empresas com gestão de recursos humanos eficientes, constantemente reavaliam os seus processos, para conseguirem atingir um equilíbrio na optimização, da eficiência, dos custos e serviços, num meio em constante mudança.

O benchmarking é uma ferramenta importante, para as empresas alcançarem um equilíbrio entre eficiência e contribuição dada por serviços de valor acrescentado que suportem os objectivos estratégicos da empresa. Através da medição de vários indicadores e comparação dos resultados alcançados, com outras empresas, os recursos humanos da empresas podem alcançar elevados níveis de eficiência e eficácia, conseguindo ser uma mais valia na performance da empresa.

Num estudo conduzido pelas empresas ASUG e SAP, sobre as praticas na gestão de recursos humanos em mais de duzentas empresas, foram identificados indicadores usados pelas empresas para medirem a eficiência na gestão de recursos humanos. Estes indicadores, são;

· Nível de pessoal, empregados a tempo inteiro por cada 1.000 empregados;
· Custos, custos de recursos humanos por cada empregado da empresa;

Factores chave para medir a eficácia na gestão de recursos humanos, passam por indicadores quantitativos, como o tempo de ciclo, ou de contratação, taxa de erros, ou o ponto de turnover do funcionário. Nas métricas qualitativas foram identificados a satisfação do cliente, alinhamento com a estratégia da empresa, impacto nos resultados operacionais da empresa e adopção das melhores práticas. Ficou provado neste estudo, não existir uma correlação entre eficiência e eficácia, na gestão de recursos humanos das empresas. Empresas com bons níveis de eficiência, não necessariamente apresentavam bons níveis de eficácia.

Para alcançar elevados níveis de performance, as organizações com melhores resultados na gestão de recursos humanos, seguem 3 linhas orientadoras;

Alinhar a politica de recursos humanos com a politica de negocio
Este "acertar de agulhas", têm de acontecer a vários níveis. A centralização de processos transaccionais e processos que requeiram alguma capacidade técnica e talento, num centro de excelência, permite a prestação de serviços de qualidade ás várias áreas de negocio da empresa. Algumas grandes organizações têm centros de apoio aos funcionários, para tratar de benefícios, pensões, pagamentos, processamento de acontecimentos da vida, dar entrada de dados do funcionário, questionários e processamento de dados, aumentado a eficiência e satisfação dos mesmos.
Os parceiros das empresas na gestão de recursos humanos, são responsáveis por desenvolver as relações entre funcionários, liderar o planeamento da força de trabalho, e prestar apoio a todas as pessoas envolvidas directamente ou indirectamente com a empresa.


Fazer o outsourcing com precauções, assegurando sempre o controlo efectivo das operações
As melhores praticas dizem que deve dedicar-se tempo para decidir o que centralizar internamente, o que será para outsourcing e o que descentralizar. A pratica demonstra que as melhores praticas podem não ser usadas em operações subcontratadas, muitas vezes são utilizadas internamente pelas empresas, que utilizem por exemplo operações centralizadas, num ambiente de serviços partilhados. Deve ser feita, por isso, uma analise custo-beneficio, para avaliar potenciais alternativas.

Rentabilizar as tecnologias de informação
Empresas que utilizem um único sistema informático de gestão de Recursos Humanos, são mais eficientes e efectivas, e mais focadas estrategicamente, do que empresas com sistemas fragmentados.

Alguns pontos-chave, partilhados por empresas bem geridas do ponto de vista dos Recursos Humanos;

· Optimizar processos e apoio transaccional;
· Fazer o Benchmarking de processos e performance;
· Consolidar sistemas;
· Adoptar serviços partilhados;
· Investir nas pessoas e no talento;
· Alinhar politica e estratégia de Recursos Humanos com a politica e estratégia do negocio;
· Focar atenção no valor e não no esforço;

Como um passo inicial, empresas de topo optimizam processos e apoio de transacções, em vez de se concentrarem em pagamentos e benefícios á administração, para se concentrarem mais no planeamento da força de trabalho, planeamento da carreira, desenvolvimento dos funcionários, recrutamento e retenção de funcionários. Através de benchmarking as empresas garantem que os objectivos atingidos são os propostos. Standarização, consolidação e centralização das operações de Recursos Humanos, num ambiente de serviços partilhados, ajuda a aumentar a eficiência e efectividade, permitindo ás empresas aumentar o nível de serviço prestado e focarem-se no talento, não nas transacções. As tecnologias da informação fornecem, as bases necessárias, facilitando a eficiência, permitindo inovações e crescimento futuros, integrando dados e processos da empresas.

As empresas, na gestão de Recursos Humanos, devem-se centrar no valor e não no esforço.

Gerir a Inovação no Produto IV

Análise e determinação final
Uma vez passada a fase de avaliação técnica e de mercado, é altura da gestão saber de que forma se enquadra no portfolio da empresa. Isto é conseguido com uma ligação á parte operacional do projecto, criando KPI (Key Perfomance Indicators) e outras métricas de projecto, apresentando depois a informação sobre as mais variadas formas. É preciso nesta fase garantir, a correcta atribuição de recursos e materiais, para o desenvolvimento de projectos. Os KPI mais importantes, indicados por produtores são; Time-to-Market, taxa de sucesso de novos produtos, percentagem da receita total de novos produtos, redução de custos de processo, redução de custos da totalidade de materiais utilizados, numero de novos produtos por ano, rácio de produtos defeituosos, Tempo de resposta a encomendas personalizadas, frequência de mudanças de engenharia, numero de novas patentes, percentagem de partes reutilizáveis, tempo para produção de grandes volumes, tempo de ciclo de mudanças de engenharia, taxa de utilização das garantias, frequência de acções regulatorias, rácio de erros de mudança na engenharia, numero de protótipos físicos necessários.

Revisão do processo e melhoramento
Para empresas competitivas o objectivo deve ser o continuo melhoramento dos processos de negocio, na qual a inovação é um processo sustentado que evolui com a estratégia da empresa e as condições de mercado, que apoiado em KPI e experiências passadas, forma um circulo de melhoramento continuo.
Para acelerar e melhorar o desenvolvimento de produtos e serviços, as empresas estão a abordar a inovação com mais actividades paralelas, envolvendo múltiplos departamentos desde o design, trabalhando com especialistas dispersos em diferentes redes e incluindo dados de fornecedores, clientes e outras entidades. Para alcançar isto as empresas precisam de poderosos sistemas de gestão de dados, colaboração com terceiros, controlo de projectos e capacidade de comunicação.

A importância da integração
É um dado adquirido que a integração de sistemas simplifica, reduz riscos e custos. No entanto existem poucos sistemas integrados que sirvam a inovação no produto e desenvolvimento do produto como um todo.

Aplicações empresariais, como Product Life Cycle Management (PLCM) e Enterprise Resource Planning (ERP), representam um papel fundamental no apoio e desenvolvimento do produto.
Perceber a gestão e reutilização da informação é importante para o papel desempenhado pelos PLCM e ERP´s. Informação gerada pelo processo de inovação, é tipicamente menos estruturada e reside no conteúdo de documentos, em oposição á informação que se adequa a uma tabela de base de dados. O formato e volume de informação no ciclo da inovação, está muito mais adequada a uma estrutura de gestão do conhecimento do que para uma base de dados relacional, apesar de que os metadados que caracterizam e fazem dados não estruturados, fáceis de encontrar e utilizar, podem muito bem adequar-se a uma estrutura de dados mais rígida. Soluções de PLM são concebidas para gerir uma combinação de dados estruturados, dados não estruturados e metadados.
Empresas que procurem melhorar margens de lucro e crescimento num ambiente de inovação devem considerar o uso de soluções de PLCM em combinação com ERP´s, identificando que processos de negocio serão suportados por PLM e ERP.

Gerir a Inovação no Produto III

Acessibilidade da informação
O acesso á informação é como óleo na máquina da inovação, desde o terreno até á aos níveis hierárquicos mais altos da empresa. Aqui surge um problema de falta de uniformidade da informação, causada em parte pela diversidade de fontes como pelo formato não estruturado que muitas vezes apresenta.
A informação deve ser devidamente estruturada, categorizada e organizada dentro de um Framework que permita que os dados correctos sejam encontrados e usados de forma eficiente e rápida, por vários departamentos, como Marketing, I&D, Design e Engenharia. A gestão deve aprender de experiências passadas, e identificar rapidamente conceitos e praticas que funcionam e que não funcionam. Tudo isto requer fácil acesso a uma grande variedade de dados internos e externos, de forma estruturada.

Cruzamento de funcionalidades
Com equipas multi-disciplinares, nas fases iniciais do processo de inovação, aumentam consideravelmente as probabilidades de sucesso, do projecto. Enquanto a informação deve circular livremente entre equipas, estrutura organizativa é necessária para gerir o processo de forma ordeira. Isto implica derrubar barreiras internas, tanto organizacionais como técnicas, para atingir esta interoperabilidade. Certamente implica mudanças culturais dentro da empresa, assim como modificações técnicas que permitam a interoperalidade dos sistemas, aumentar a colaboração e facilitar a troca de informação.

Melhoramento do processo
Para serem bem sucedidas as empresas têm de melhorar continuamente. As empresas têm de estudar o seu processo de inovação, fazer as modificações necessárias, á medida que os mercados mudam e a estratégia da empresa evolui. Isto implica medir e comparar informação relativa a vendas reais com projectadas, taxa de sucesso de conceitos aprovados e o time-to-market de conceitos aprovados. É preciso que as empresas tenham adaptabilidade nos processos chave para implementar as mudanças que achem necessárias adoptar.

De uma forma geral, um processo de inovação eficiente, passa muito por uma gestão eficiente da informação e dos processos. A informação assume importância, quando é standarizada, organizada framework consistente e lógico, podendo ser medida, melhorada e acessível às pessoas certas na altura certa.

Das características apresentadas atrás, vejamos como podem trabalhar em conjunto, para tornar a inovação do produto mais efectiva.

Identificação da oportunidade e criação da ideia
O primeiro desafio de uma inovação de produto efectiva é gerir a diversidade de informação, de forma a torna-la visível. Dados provenientes de diversas fontes, deve ser reunida em repositórios estruturados que promovam a pesquisa e navegação fácil. O feed-back do estado em que se encontram as ideias ou iniciativas, é importante para o seu incentivo. Com capacidades acrescidas de mudar entre grandes quantidades de informação, identificar oportunidades, gerar ideias com valor e incorporar diversas perspectivas, as empresas estão em numa melhor posição de tomar decisões sobre novos produtos, com melhores taxas de sucesso de implementação no mercado.

Desenvolvimento de conceitos
A fase de desenvolvimento de conceitos tem por objectivo, satisfazer necessidades de mercado através de conceitos que são tecnicamente e financeiramente viáveis.
Á medidos que informação e ideias evoluem para conceitos de produtos, são colocados em "contentores" standart, variando caso o conceito seja para melhoramento de um produto ou para um produto completamente novo. Estes contentores são constituídos por métricas como custos, dimensão do mercado potencial do produto, e o Net Present Value do potencial produto. Á medida que o conceito caminha pelo processo, cada grupo de especialistas acrescenta mais um pouco. Esta informação forma a base para a tomada de decisões, reduzindo a influência de factores políticos ou outros, no produto final.
Quando o conceito está preparado para uma avaliação mais detalhada, é-lhe atribuído uma categoria, para serem revistas por forma a se verificar se podem melhorar o conceito. Informação relativa a custos, vendas e outra informação de mercado relativa a produtos semelhantes, pode ser adicionada ao novo conceito, a partir de por exemplo o sistema ERP da empresa, permitindo desta forma a participação de varias áreas funcionais da empresa, no desenvolvimento do produto, coo marketing, contabilidade, engenharia, gestão, etc., informação que têm por objectivo melhorar a qualidade das decisões tomadas sobre o novo conceito.

Gerir a Inovação no Produto II

A Inovação dos produtos e serviços assume-se cada vez mais como factor capaz de aumentar margens de lucro. No entanto não basta ter uma ideia de negocio, é preciso que ela tenha mercado e seja viável a sua produção.

Com o aumento da competição entre empresas, estas são obrigadas a desenvolver novos produtos em tempos cada vez mais curtos. Os novos produtos encontram dificuldades de aceitação não só por parte de consumidores finais com de retalhistas, num mercado saturado pela variedade de produtos, sensibilidade do cliente ao preço e curtos ciclos de vida dos produtos.
Produtos inovadores, que estão em sintonia com as necessidades dos consumidores, levam a um maior volume de vendas a preços mais altos.

A inovação no produto é um processo criativo que começa com ideias, conceitos e requisitos. Estes conceitos são capturados e organizados á volta de projectos e produtos, para serem colocados dentro do processo de inovação.
É uma falsa ideia pensar que inovação é sempre criar algo de novo. Muitas vezes inovação passa por pequenas modificações em produtos ou serviços existentes, para resolução de problemas concretos.
A documentação do design do produto começa logo numa fase muito inicial da ideia, antes mesmo das partes constituintes do produto, terem sido identificadas.
Pela altura que um produto é aprovado e pronto para ser iniciada a sua produção, a estrutura do produto será reorganizada para reflectir a produção e o processo de montagem.
O processo de inovação é caracterizado pela tentativa e pelo erro. O design óptimo do produto ou serviço , raramente é conseguido na primeira tentativa. Desta forma muito produtos são concebidos através do seu design/concepção, teste e redesign, usando diferentes abordagens.
Enquanto que a informação gerada na fase de design do produto pode não ser importante para a produção, é extremamente importante para a inovação, na situação de por exemplo ocorrer erros em fases posteriores do processo de desenvolvimento, ser possível rever a fase de design, ou até mesmo apoiar o desenvolvimento de novos produtos em processos de produtos anteriores.

Um processo de inovação eficiente e efectivo deve ser sistemático, mensurável e capaz de suportar melhoramentos contínuos. Deve ajudar os participantes a definir conceitos que estão alinhados com as necessidades do cliente, tendências de marketing e variáveis de produção.
Alguns factores que contribuem para o melhoramento do processo de inovação do produto;

Flexibilidade
Grandes investimentos devem ser justificados sobre critérios rigorosos, enquanto melhoramentos de produto, com baixo risco devem ser incorporados no processo mais rapidamente. Á medida que as empresa aprendem mais, devem ser capazes de rapidamente adaptar os seus processos sem que isso tenha um impacto negativo no negócio.

Orientação do portfolio de produtos
A escolha de conceitos é baseada no seu valor relativo, riscos e alinhamento estratégico dos produtos com a estratégia da empresa, tendo em conta, todos, os projectos e produtos da empresa, permitindo desta forma uma melhor alocação de recursos disponíveis, assumindo a informação dos recursos disponíveis, um papel fundamental na tomada de decisão.

Diversidade de informação
As decisões devem ser tomadas com base em informação concreta e fiável, e não numa lotaria ou politica interna. Como forma de aumentar a taxa de sucesso, deve existir informação dos mercados, da procura de clientes, viabilidade técnica, resultados passados de desenvolvimento e lançamento de produtos com custos aproximados.

Nota

Desde já o meu pedido de desculpas, a todos os que de uma forma ou de outra, acompanham este blog, pelo tempo de paragem.
Problemas técnico e de tempo á parte, volto a escrever, de forma regular, todos os sábados, como tinha vindo acontecer até ao passado dia 12 de Janeiro.

Ficam aqui os três últimos posts.

Mais uma vez, obrigado, pela vossa atenção e pelo vosso tempo,

Nuno

Gerir a Inovação no Produto I

Processos que não estão devidamente interiorizados na organização e as estruturas organizativas das empresas, que inibem a troca de informação, entre departamentos e através de diferentes funções, localizações geográficas e fases do processo, resultam em más avaliações de requisitos no acto de concepção. O conceito de novos produtos é muitas vezes analisado com falta de informação dos vários departamentos e os projectos de desenvolvimento de produtos são realizados com pouco conhecimento dos recursos disponíveis e implicações no portfolio de produtos. Tudo isto implica custos em más decisões.

Nos últimos 20 anos assistimos a uma saturação do mercado, com novos produtos, o aumento da competição que diminui o sucesso na introdução de novos produtos no mercado e o desgaste da lealdade de clientes.

Neste mercado altamente competitivo, a inovação assume especial importância, não só na criação de novos produtos, mas na alteração ou melhoramento de produtos existentes, para mudar as regras da competição, potenciar ganhos na quota de mercado e manter os clientes satisfeitos.

A inovação acontece quando se criam oportunidades que não existiam e se passa rapidamente á concretização dessas oportunidades; requer sistematização com infraestruturas, frameworks e plataformas, por toda a organização; a inovação requer liderança, e uma rede de pessoas preparadas para pertencer e trabalhar na cultura da empresa; a inovação cria valor para todos os stakeholders, assumindo um domínio de mercado sustentado.

As empresas que embarcam na corrida da inovação, para os seus produtos, focam a sua atenção no desenvolvimento de processos, numa perspectiva de eficiência e não de efectividade, nos resultados desses mesmos processos. Como resultado algumas empresas tornaram-se especialistas em conduzir bem os projectos, mas poucas sabem escolher bem os projectos.
Sobre grande pressão para inovar muitas empresas, não racionalizam quais as melhores ideias, as que têm maior potencial de mercado. Muitos factores influenciam dentro das organizações, a capacidade desta basear as suas escolhas, em critérios de informação, entre os quais a sorte, adivinhação e até politica interna. Esta quebra no processo, resulta em projectos fracassados, atrasos e custo acrescidos.

Um processo de inovação bem estruturado, deve ser explicito e flexível. Passar pelas várias etapas do processo, deveria necessitar de autorização formal. Ao mesmo tempo, o processo deve ser bidireccional, na passagem de informação entre engenharia e produção, em diferentes fases do projecto.
Flexibilidade no processo é necessária para incorporar o risco associado a novos conceitos, sejam eles de inovações disruptivas ou que se baseie em modificação de produtos actuais.

Onde pode falhar a inovação de produtos
O típico processo de desenvolvimento de produto, passa por identificar oportunidades de negocio, capturar ideias e gerar conceitos de produtos. Estes conceitos passam depois por uma detalhada analise de mercado e uma analise técnica, e são depois apresentadas a decisores, que escolhem os candidatos mais promissores. Após a aprovação final, o conceito passa para a fase de desenho do prototipo e desenvolvimento, seguido por uma fase de teste em marketing e finalmente para a produção.
O que acontece frequentemente, é que quem toma a liderança inicial neste processo de desenvolvimento do produto, pode ser rapidamente desviado do seu caminho por muitos factores, e pode descarrilar a qualquer altura.

Falta de informação acessível

A fase inicial de desenvolvimento de produto, antes de ser testado requer grandes quantidades de informação. A ideia é reunir a maior quantidade de ideias e insights de diversas fontes, importantes. O que acontece com muitas empresas é que se apoiam principalmente na I&D (Investigação e Desenvolvimento).
A questão que aqui se põem é que a maior parte das ideias para novos produtos, surge de empregados, clientes, fornecedores e de analise de mercado, não resulta da I&D. É preciso defender estas fontes de informação, e apoiar de forma centralizada toda esta informação em solução IT eficazes.

Falhas no Feedback da informação

As falhas no feedback de novas ideias, passam por uma cultura empresarial, que não apoie a partilha de ideias de empregados, clientes e fornecedores. As empresas precisam de automaticamente reconhecer estes esforços, como fonte importante de informação para novas ideias.

Falta de consencialização de constrangimentos

Este problema existe, na dificuldade das equipas estabeleceram um casamento, entre a informação de mercado e capacidades técnicas internas á empresa, no que é possível realizar pela empresa.
Todas as potenciais variáveis - capacidades de produção actuais, disponibilidade de materiais, viabilidade da cadeia de abastecimento, assuntos de distribuição, preocupações legais e regulatórias, disponibilidade de recursos - têm de informar o processo desde o inicio.
Como é que estas variáveis são comunicadas? Como é que fazem parte dos critérios de cada etapa do processo de inovação? Como é que os engenheiros da empresa as incorporam de forma a ajuizarem a viabilidade do conceito? Como é que os fornecedores envolvidos por forma por exemplo a determinar se os custos de materiais serão proibitivo no futuro? Como é que especialista que actuaram mais á frente no processo de inovação, actuam nas fases iniciais deste, por forma a identificar caminhos não validos numa fase ainda inicial? A resposta a estas perguntas não existe em muitas empresas.

A falta de um contexto no portfolio de produtos da empresa para os novos produtos

A questão que se põem aqui é a de perceber se os novos produtos têm valor estratégico, tendo em conta os produtos ou projectos em mão que a empresa actualmente detêm. O objectivo não é de simplesmente perceber se um conceito é viável ou não, mas também de saber se é o melhor de entre os conceitos apresentados e projectos existentes, e se justifica o investimento de recursos limitados.

Pouca informação disponível sobre recursos existentes

Com pouca visibilidade dos recursos disponíveis, algumas empresas demoram demasiado tempo, a determinar se é possível continuar a apoiar o projecto em causa, ou que balanceamento dar aos vários projectos, tendo em conta os recursos disponíveis. Isto cria um estrangulamento de recursos e atrasa o lançamento de produtos no mercado.

Processo rígidos

Nem todos os conceitos envolvem os mesmos riscos. Alguns necessitam de pequenas modificações a características de produtos existentes, outros envolvem novas e por testar plataformas de produtos. Apesar disto algumas empresas usam a mesma abordagem de procedimentos para pequenos melhoramentos e para grandes investimentos. Isto resulta em atrasos e desperdício de esforço em projectos de baixo risco.

Falta de colaboração de pessoas, em etapas mais tardias

Quando chega a parte de negociar as características do produto, com os custos envolvidos, a colaboração entre pessoas numa fase inicial e final do processo é crucial. É preciso apoiar a troca de informação entre as partes, para evitar custos em atrasos, com e-mail e telefonemas para determinar custos de produtos, materiais e variáveis de produção.

*Continua

O RFID, numa perspectiva de vantagens e desvantagens e risco envolvido

Com o aumento da complexidade das operações de distribuição, com as necessidades dos clientes sempre a mudar, mercados globais e electrónicos, múltiplos canais de distribuição, com a necessidade de entregar a encomenda a tempo nas condições certas, requer sincronização de processos através de toda a cadeia de abastecimento da empresa. É uma necessidade, que as tradicionais soluções de ERP e de gestão de armazém,não conseguem por si só satisfazer.

Fazer o outsourcing de operações logísticas (3PL), aluguer de soluções de RFID e o planeamento da satisfação da procura, permitem a redução de custos e aumentar a satisfação do cliente.

A implementação de um sistema de RFID é dispendiosa e complexa; Engenharia de processos, integração, manutenção, armazenamento de dados, desenho e concepção, a falta de recursos, ou a falta de capacidade técnica da empresa podem ditar uma solução de aluguer de um sistema de RFID. Estas empresas oferecem soluções totais ou parciais de RFID, que podem passar pelo aluguer de etiquetas, codificadores e outro tipo de equipamento, assim como soluções de consultoria e de integração com empresas clientes. É preciso garantir sempre uma estratégia ao contratar estes serviços, nem que seja para ficar livre, caso apareça uma solução mais económica financeiramente.

Comparativamente ao sistema de código de barras, as vantagens do RFID (sistema de identificação via rádio), passam desde logo pela capacidade de localização em tempo real de produtos desde o momento em que é produzido, ao momento da entrega, eliminando a habitual leitura manual do código de barras, produto a produto, com a consequente diminuição de custos de armazém, distribuição e de stock.

A adopção desta tecnologia, nos Estado Unidos, está a ser imposta aos fornecedores de grandes distribuidores, como o Wal-Mart. O fenómeno da adopção acaba assim por se massificar, baixando os custos de cada etiqueta de RFID, que ainda são elevados, sendo este um obstáculo á sua adopção por parte das empresas.

Redução de custos de armazém e distribuição
Aqui a redução de custos, na ordem dos 30%, resultam da substituição, de um operador humano para leitura manual dos produtos, por antenas de RFID, para seguir os produtos.

Redução de custos, em pontos de venda
Uma face visível desta tecnologia, é a redução de custos associados á gestão de inventários nas prateleiras e taxas aplicadas a serviços na gestão de stocks, a adopção do self-service na altura do checkout, reduzindo tempos e possíveis fraudes.

Redução de perdas
Perdas relativas a roubo são evitadas, já que o produto é seguido ao longo de toda a cadeia, assim como encomendas mal feitas, em que faltam produtos, são possíveis de corrigir com este sistema.

No fundo o RFID permite um maior controlo sobre todos os produtos, ao mesmo tempo que reduz custos.

Dificuldades a reter, na implementação do RFID
Um aspecto a ter em conta é a grande quantidade de informação produzida, relativa a paletes, produtos, em actividades como o picking, packing e expedição, ou prazos de validade de produtos, tudo em tempo real. Isto implica uma infra-estrutura para armazenar, transmitir e processar informação, que depois terá de ser integrada com outras funções da empresa, como a gestão de armazém, gestão de inventário, departamento financeiro e outros sistemas da empresa, que muitas empresas não possuem.

Estudo do Outsourcing Logístico 2007 (3PL)

Desde 1996 que, empresas conhecidas, ligadas á área da logística, realizam um inquérito, a empresas de grande dimensão, sobre as sua praticas a nível da contratação de serviços de logística.
Este ano mais de 1500 executivos ligados á gestão da cadeia de abastecimento, de 61 países foram inquiridos.

Como aconteceu no estudo de 2006, os serviços mais requisitados são os serviços tradicionais de transporte e armazenamento, enquanto actividades de contacto com o cliente e outros serviços estratégicos, são menos requisitados. Entre as empresas que não fazem actualmente outsourcing das suas operações, cerca de metade admitem fazê-lo, pelo menos em parte, no futuro. Um terço justifica o não outsourcing de operações logísticas, por estas serem vistas, pela empresa, como uma competência chave e não acreditam na redução de custos destas operações, opinião contrariada pela maioria das empresas que optam pelo outsourcing, que reportam ganhos de redução de custos na ordem dos 13%.

Alguns aspectos importantes na relação entre empresas e mercados, nesta área de negocio;

Colaboração
Para conduzir resultados no melhoramento dos resultados entre parceiros no negócio do outsourcing logístico, todas as partes devem trabalhar para alcançar objectivos e metas comuns e trocarem informação fundamental, relativa ao planeamento, gestão, execução e medição de perfomance, envolvendo até parceiros de negocio dos clientes e outros stakeholders, resultando vantagens principalmente nos processos de negocio de gestão de stocks, gestão de encomendas, serviço ao cliente e gestão de compras.

Elementos de uma colaboração bem sucedida;

1. Metas e objectivos bem percebidos por todas as partes envolvidas;
2. Confiança e compromisso, encorajando as empresas a trabalhar para manter a relação e resistir a alternativas;
3. Compatibilidade na cultura das empresas, na partilha de visão, objectivos e cultura comuns;
4. Comunicação regular no uso e partilha de informação;
5. Partilha na tomada de decisões, alcançando consensos em matérias importantes;
6. Definição clara, logo desde o inicio, da partilha equilibrada de lucros e prejuízos;
7. Criação de sinergias entre as empresas envolvidas;
8. Recolha de indicadores, para comparação com objectivos e posterior melhoria, se for o caso;
9. Planeamento estratégico da relação.

Tecnologia
A tecnologia mais fornecida por empresas subcontratadas está ligada á gestão de armazéns e de sistemas de transportes.

As expectativas para o futuro do RFID ainda são altas, apesar da baixa utilização desta tecnologia, sendo o seu custo e dificuldade na utilização um obstáculo.

Mercados emergentes
Os mercados primordiais para expansão das operações, como nos anos anteriores, continuam a ser a China e a Índia, seguidos pela Rússia, Brasil e Polónia, sendo a tendência geral, as empresas, alargarem as suas operações, a estes países, dentro dos continentes onde actuam. Empresas europeias, Europa de leste, América Latina por empresas Americanas e empresas Asiáticas a China e Índia.

Na índia as empresas para se expandirem encontram como maiores dificuldades as fracas infra-estruturas, seguida do incumprimento de prazos de entrega.
Na China é este ultimo factor, seguido da legislação.

A Índia parecer liderar nos processos globais, que são alvo de outsourcing, enquanto a China lidera na produção que alimenta os níveis de exportação deste país.

Alguns aspectos gerais do estudo
Na Europa foi atingido o valor mais baixo na percentagem de respostas que consideravam que o outsourcing de operações logísticas traz vantagens para as empresas. Um sinal para as empresas que actuam na Europa neste sector, que parecem não corresponder as expectativas ou necessidades, dos clientes.

O outsourcing de operações de gestão e transporte de mercadorias é maior na Europa do que nos outros continentes.

As empresas têm tendência a fazer o outsourcing de operações que não contactem directamente com o cliente, sendo esta uma área que afecta directamente as vendas.

Praticas de contratação
Na Europa os serviços e os requisitos para atingir resultados, são os pontos mais importantes focados nos contratos.

Na Europa e América a forma mais comum de compensação são taxas sobre as transacções realizadas.

Em jeito de conclusão final, foram consideradas as relações pessoais entre funcionários das empresas, a um nível operacional, o factor chave no sucesso destas operações.

Os estudos podem ser consultados aqui.

*Votos de Felicidades no Novo Ano*

A Arte da Gestão da Cadeia de Abastecimento

A Capgemini lançou este ano, um relatório, depois de entrevistar responsáveis de empresas suecas, da área do planeamento da Cadeia de Abastecimento. As empresas participantes, 60% empresas globais, conhecidas também em Portugal, foram divididas em 4 categorias, a saber:

Automóvel;
Ciências da vida;
Produção por processo;
Produção discreta;

concluindo-se que as Cadeias de Abastecimento complexas, são uma realidade, com a exportação da maior parte da produção, e com áreas de negocio em países fora da Suécia, concluindo-se que uma gestão eficiente da Cadeia de Abastecimento é um factor chave de sucesso.

O desafio clássico, considerado pelas empresas suecas é a de equilibrar os requisitos de serviço, custos operacionais e receitas,

Poucas empresas admitem ser inovadoras,
só 8% das empresas, que responderam, admitiram ser inovadoras na gestão da Cadeia de Abastecimento, sendo a inovação e o seu uso eficiente, na gestão da Cadeia de Abastecimento uma vantagem competitiva.

A luta pela atenção,
o departamento de logística, mesmo em industrias tecnologicamente avançadas como a automóvel, lutam contra a resistência, dentro das empresas, de não conseguirem, que a gestão da Cadeia de Abastecimento, seja considerada um core business, com a mentalidade do "Negocio como sempre foi feito", como a principal razão.

Aumentar a qualidade do serviço prestado,
A tendência global, é a qualidade do serviço prestado, se tornar cada vez mais importante do que o custo das operações.

A industria automóvel enfrenta desafios globais,
A aquisição e produção de matéria prima e automóveis em países como a China ou a Índia, traz problemas acrescidos na coordenação entre locais geograficamente dispersos, para colocar o produto final em mercados diferentes destes. A sincronização de fluxos de informação de materiais e financeiros é conseguido através da standarização e integração entre as várias unidades da cadeia de abastecimento espalhadas pelo mundo.

A industria das ciências da vida, têm objectivos diferentes na gestão da cadeia de abastecimento,
valoriza a minimização dos desiquílibrios entre a procura e a oferta, não centrando a atenção no aumento e globalização da Cadeia de Abastecimento,

Grandes diferenças na maturidade do planeamento da cadeia de Abastecimento,
o estudo revela grandes diferenças entre sectores a este nível. Cerca de metade das empresas entrevistadas não tinham um processo de planeamento formalizado, correspondendo a maiores problemas nas operações. Sendo a maturidade no processo de planeamento, vista aqui, como a capacidade de trocar a informação internamente e externamente.

A integração e colaboração de dados,
metade dos entrevistados não tem nenhuma colaboração formal com os clientes, sendo a colaboração com fornecedores mais difundida.

A importância de uma resposta rápida,
a capacidade de modificar planos e mudar a execução de tarefas, em tempo útil é apanágio das grandes empresas. Um requisito altamente procurado das soluções TI/SI é uma funcionalidade de planeamento avançada e a integração de sistemas com clientes e fornecedores. A maior parte das grandes empresas a actuarem na Suécia não têm uma colaboração formalizada com clientes, atingindo 90% nas empresas da ciência da vida, isto pode ser explicado pela natureza do negocio e em que parte da cadeia de abastecimento a empresa se coloca, sendo que as empresas que fornecem a outras empresas têm maiores níveis de colaboração.

EDI ( Eletronic Data Interchange) é o método de comunicação e integração de dados preferido. O e-mail parece ser o mais usado entre procura e fornecimento, apesar de requerer a intervenção humana e não integrar automaticamente dados entre os sistemas logísticos. A comunicação através de web-sites é uma tecnologia a conquistar mais adeptos. Surpreendentemente a comunicação manual de telefone e fax ainda é amplamente usada.

Algumas características da empresas mais eficientes:

1. Compreendem em que é que têm de fazer melhor que a concorrência, conhecendo bem os clientes e as suas necessidades, com métricas comuns para medir performances, com uma Cadeia de Abastecimento desenhada para apoiar os objectivos estratégicos, com processos standarizados e integrados;
2. São donos da Cadeia de Abastecimento, gerindo o processo de planeamento em termos de set-up, administração e operações;
3. Focam-se na excelência operacional, ou melhoria continua;
4. Criam vantagem, inovando;
5. Compram de forma inteligente, centralizando as compras com fornecedores, a preços baixos, no mercado global;
6. Movem-se menos e mais depressa, em termos de inventários;
7. Empregam a tecnologia como um facilitador, procurando soluções que ofereçam valor tangível.
   
   O estudo pode ser consultado aqui;
   
   *Boas Festas*
   

4 Grandes têndencias de mudança, na Cadeia de Abastecimento das empresas

Vivemos actualmente numa economia de mercado, em que o consumidor final, é que detêm o poder de decisão. Esta dinâmica de mudança do ponto de decisão na cadeia de abastecimento das empresas é a terceira a ocorrer nos últimos 100 anos. O final do século 20 ficou marcado pela economia voltada para o marketing, onde as pessoas que criavam a marca detinham poder de decisão, devido em parte ás opções alternativas de produtos limitadas, e á menor disponibilidade financeira dos consumidores.

Na segunda metade do século 20, retalhistas(intermediários na relação comercial), emergiram como donos do canal de distribuição. Eles possuíam os dados e a relação directa com o cliente, e usavam a sua posição para alavancar ganhos face a produtores e fornecedores, sendo que as forças do capitalismo, ou melhor, oportunismo garantiram que a competição existisse. Este processo foi acelerado pela revolução da informação, pelo e-commerce, assim como pela grande distribuição de riqueza, que ocorreu na bolha especulativa de 96 a 2001, levando a uma terceira fase que vivemos hoje, onde o cliente é verdadeiramente central na estratégia da cadeia de abastecimento e nos seus processos. Para perceber estas mudanças na cadeia de abastecimento, no mercado globalizado do mundo de hoje, temos de compreender as grandes tendências que directamente a influenciam.

Grande têndencia 1: Customização em massa

Num mundo em que quase tudo se tornou uma commoditie (preço determinado pela lei da oferta/procura em produtos com pouca ou nenhuma diferenciação), os consumidores vão satisfazendo de forma gradual as suas necessidades básicas e não essenciais através dos seus padrões de consumo. Progressivamente o mercado adopta modelos de customização em massa, que permite aos consumidores personalizar os produtos, escolhendo de entre vários padrões existentes.

Como as empresas gerem os processos de customização, vai ditar a sua capacidade para atrair e reter clientes e para gerar lucro. Isto traz uma complexidade acrescida á cadeia de abastecimento. Isto força as empresas a lidar com procurement distribuído, satisfação de encomendas, produção e distribuição a uma velocidade crescente, devido ao aumento da segmentação e volatilidade na procura.

Grande têndencia 2: Globalização e micro-segmentação

A micro-segmentação dos mercados irá eventualmente substituir a tradicional macro-segmentação, resultando numa modificação em paralelo da cadeia de abastecimento, de uma lógica macro, para uma micro, desenhada para servir as necessidades do consumidor individualmente. Central a esta mudança de processos será a captura e analise da informação de clientes sobre o uso, necessidades, desejos e comportamento no uso de produtos/serviços. O conhecimento do cliente até este nível de detalhe irá ser visto como critico para as empresas.

Comunicações globais e em tempo real aumentaram a competição abrindo mercados a nível global. Este novos mercados girarão em torno da oferta de produtos/serviços dinâmicos com demografias estudadas e marketing intelligence melhorado, com desenvolvimento de produto pela internet através de polls ou inquéritos, ou de outras formas. Os preços tornam-se altamente elásticos, mercados fluidos, altamente flexíveis e personalizados baseados em compromissos de lealdade.

As prováveis ramificações da globalização para a gestão da cadeia de abastecimento são:

Concentração de fornecedores

No novo paradigma da produção e distribuição em rede, as organizações terão grande sincronização entre os processos internos de gestão da cadeia de abastecimento e processos que envolvem parceiros, relativamente ao planeamento, fornecimento, entrega e logística inversa, neste ambiente global.

Produção perto dos mercados cliente

A pressão colocada nos preços de transporte de mercadorias força as empresas a deslocalizarem-se para produzir o mais perto de clientes.

Proliferação de tecnologia preditiva

Para fazer face a acontecimentos imprevistos, as empresas vão ter de gerir a distribuição e fornecimento em tempo real, com vários níveis de optimização.

Competição na luta pelo talento dos recursos humanos

As empresas cada vez mais necessitam de novos lideres e estratégias de recrutamento de talentos, gestão da inovação e capacidade para perceber e executar acções lucrativas.

Grande tendência 3: Inovação rápida

Vantagem competitiva pode ser conseguida pela liderança de mercado, proximidade ao cliente e excelência operacional. A inovação dos produtos e serviços e parcerias na cadeia de abastecimento; cada um pode por si criar valor diferenciador, mas combinados podem ajudar as empresas a perceber o potencial de produtos inovadores, prolongando o ciclo de vida, ou diminuindo o tempo, que a competição detém, no ciclo de vida do produto. A procura por parte do mercado, por produtos mais pequenos, rápidos e ricos em características ou funções, fazem da diferenciação um factor critico para o sucesso sustentado.

Uma diferenciação duradoura será suportada por processos de toda a cadeia de abastecimento. Como as empresas operacionalizam a inovação, será tão importante como a inovação em si. O ciclo de desenvolvimento do produto está ligado directamente a lançamentos simultâneos em todo o mundo. Fracassos no lançamento de produtos têm como principal razão atrasos na disponibilização desses produtos no mercado.

Grande têndencia 4: Colaboração entre múltiplas empresas

As empresas na economia globalizada trabalham em rede. Rede de vendedores, clientes, fornecedores. Á medida que as empresas controem cadeias de abastecimento, mais ágeis e flexíveis, descobrem que não têm uma única cadeia de abastecimento, mas múltiplas, especificas de produtos, localização, clientes ou fornecedores, necessitando de requisitos e capacidades diferentes.

As organizações em rede criam grandes problemas de partilha de direitos e obrigações, de cada uma das empresas, assim como coordenação entre todas elas.
Actualmente assistimos ao aparecimento de um modelo híbrido de gestão da cadeia de abastecimento. Utiliza as vantagens do planeamento centralizado e as forças da execução descentralizada.

O papel das novas tecnologias

A confluência destas grandes tendências obriga a que a gestão da cadeia de abastecimento seja feita sobre um framework com capacidade de crescimento, ágil e adaptável. Grid computing têm o potencial para fornecer a necessária potencia para resolver problemas complexos. Software inteligente trabalha depois a informação.
Com a ubiquidade dos sistemas RFID, a localização de cada produto até a venda (ou consumo) é facilitada, permitindo um conhecimento de hábitos e padrões de consumo.

A escolha de uma solução de CRM (Customer Relationship Management)

Desde os anos 90, que os CRM entraram no mundo dos negócios, como uma forma de criar, manter e melhorar ligações a clientes, para aumentar o conhecimento sobre o próprio cliente e as suas necessidades.

Esta década assistiu ao crescimento de software de CRM, permitindo ás empresas ás empresas aceder a informações sobre os seus clientes em tempo real.

Quando se escolhe um sistema de CRM, tendo em conta a dimensão do negócio e o sector em que este se enquadra,para fidelizar clientes, têm de se considerar os seguintes elementos:

• Automatização de vendas, para reunir informação de todo o processo de venda.

• Uma estratégia de contactos com clientes e tracking de dados, para analisar previsões de vendas em tempo real, acelerar ciclos de venda melhorando a comunicação com representantes de vendas, reduzir trabalho administrativo, aumentar a produtividade da equipa, acelerando processos tais como a gestão de despesas, criação de quotas e propostas.

• Marketing automatizado, para uma comunicação melhorada por toda a empresa, já que a automatização dos processos de marketing pode permitir uma empresa conduzir campanhas de marketing multi-canal. A estratégia de marketing adequada pode tirar partido de telefonemas, email, Internet e dispositivos móveis, criando informação de retorno importante para os representantes de vendas;

• entregar campanhas estruturadas, aumentando oportunidades de vendas;
• optimizar relações com clientes;
• melhorar a qualidade de comunicações e produtividade;
• tornar as campanhas menos complexas.
  

• Relatórios do funcionamento de processos internos da empresa, já que para um sistema de CRM funcionar, é importante que gestores que recolham e utilizem a informação de clientes.

• Melhorar a interacção com clientes através de call centers,já que independentemente da dimensão da empresa, é importante implementar um sistema telefónico que permita um serviço amigável ao cliente.

• Integração de dados das vendas, marketing e serviços, permitindo a eliminação de redundâncias nos perfis dos clientes;

• reduzir custos, centralizando a gestão de dados dos clientes;
• oferecer aos clientes uma experiência mais coerente;
• resolver inconsistências.

Implementação

Antes de implementar um novo sistema de CRM, as empresas devem considerar os seguintes factores como forma de escolher o sistema adequado á sua industria, evitando custos desnecessários;

• A dimensão do negocio;
• As suas necessidades, tendo em conta a industria em que se inserem;
• Se os colaboradores trabalham ou não de forma remota na empresa;
• Necessidades de segurança, com o acesso restrito á informação.

Hoje em dia, centrar processos nas necessidades dos clientes é fundamental. Os sistemas de CRM, recolhem, armazenam e analisam informação de clientes.

Fidelizando clientes

Clientes leais podem ajudar a promover o negocio, conduzir a procura de produtos e trazer mais clientes. Muito provavelmente estes laços forte e duradouros, que se criam com clientes, são a base para uma vantagem competitiva, até porque é menos dispendioso investir na manutenção dos clientes actuais, do que procurar novos.

Enquanto os contactos iniciais determinam se os clientes fazem negócio com a empresa, interacções posteriores determinam se continuam a negociar com a empresa. Para alguns negócios pode haver mais contacto com pessoal técnico do que com pessoal de vendas, sendo por isso importante que a empresa dê toda a atenção ás vendas iniciais.

Como os clientes vêm a empresa

Existe muitas vezes uma dicotomia entre a posição do cliente e da empresa, face ao seu serviço ao cliente. Se os colaboradores de uma empresa, compreenderem o seu papel na construção de boas relações com clientes, ficam mais receptivos ás politicas de CRM.

Análise estrutural de sectores económicos

A atractividade de um sector económico é um determinante fundamental dos lucros da empresa. A estratégia das empresas, tem de crescer com base no conhecimento das regras da competição, tendo como grande objectivo ultrapassar e até mesmo alterar, essas mesmas regras, a favor da empresa.

Segundo Porter, existem 5 forças competitivas que influenciam a capacidade de uma empresa gerar receita, são elas: o poder negocial dos fornecedores, a ameaça de novas entradas, o poder negocial dos clientes, a ameaça de produtos substitutos, e a competição interna entre rivais.

Determinantes no poder negocial de fornecedores

Alguns factores que influenciam, o poder negocial de fornecedores, nas compras das empresas, passam pela diferenciação dos produtos em causa, face a outros fornecedores; os custos de mudança de fornecedores, para uma empresa; o custo relativo ao total de compras no sector; a concentração de fornecedores, diminuindo o poder negocial de cada um, com o aumento da concentração destes.

Barreiras á entrada de novos concorrentes

As barreiras á entrada de novos concorrentes no mercado, funcionam como um obstáculo á entrada fácil, de competição no sector.
Alguns determinantes passam por economias de escala, onde é possível obter ganhos de produtividade, difíceis de ultrapassar pela concorrência; a própria identidade da marca dificulta a conquista de quota de mercado para novas empresas no sector; requisitos de capital, com o volume de investimento necessário para ser produzido determinado bem ou serviço; o difícil acesso a determinados canais de distribuição, como forma quase indispensável para colocar os produtos no mercado; as politicas governamentais, através de por exemplo, entidades reguladoras do mercado; a retaliação esperada por parte dos players do mercado face a novos concorrentes.

Competição entre rivais

A rivalidade entre empresas do mesmo sector, que surge naturalmente com o crescimento da industria, com ciclos e sazonalidade da procura, onde numa altura, de baixa procura, por parte do mercado, de determinando bem ou serviço, faz aumentar a concorrência na tentativa de segurar “recursos escassos”; as barreiras á saída, aumentam a dificuldade da empresa em abandonar um mercado demasiado concorrido, aumentando ainda mais essa concorrência; poucas diferenças entre produtos, de um mercado, aumentam a necessidade de competir e definir a quota de mercado por cada empresa.

Poder negocial de clientes

A clivagem entre a concentração de clientes vs. concentração de empresas, fazem perder o poder negocial de cada um, para um lado ou para o outro; a existência de produtos substitutos, e o volume de clientes são alguns factores que servem de alavanca ao poder negocial por parte dos clientes. A sensibilidade ao preço, como parte do poder negocial dos clientes passa por; valores do preço por total de compras; as diferenças técnicas de produtos tendo em conta os preços; o impacto na qualidade/performance que aquela compra têm para o cliente, podendo aqui servir como uma mais-valia que o cliente está disposto a pagar; a própria identidade da marca para o cliente, pode marcar no processo de decisão do mesmo; e os incentivos dados pelas empresas, aos líderes de decisão, a quem toma a decisão da compra por parte de um cliente ou grupo de clientes, pode influenciar a sensibilidade destes ao preço praticado.
Estes são factores que influenciam a capacidade ou poder negocial de clientes, perante as empresas fornecedoras.

Produtos substitutos

Determinantes para a entrada de produtos substitutos para os actualmente existentes no mercado, passam pelos custos de mudança para novos produtos; a performance do preço dos produtos actualmente existentes no mercado, relativamente ais substitutos; a propensão do cliente para os produtos substitutos.

Estas 5 forças variam de sector para sector, na sua intensidade em cada um dos aspectos, e ao longo do tempo, com a evolução natural do sector.

A força de cada uma das 5 forças competitivas é uma função da estrutura do sector, ou da característica económica ou técnica subjacente ao sector. As opções estratégicas de cada empresa mudam constantemente esta relação de forças, para o melhor e para o pior, tornando a atractividade de cada sector não só uma característica intrínseca de cada um mas o resultado da actuação das empresas em que nele actuam.

Componentes do Business Inteligence (BI)

Pressões Económicas e de entidades reguladoras, a necessidade de ser competitivo, num mundo em constante mudança, tornaram o Business Inteligence (BI), importante nas empresas.

Através de Business Inteligence (BI), é possível extrair, consolidar, mudar e analisar dados, de uma forma diferente às fornecidas por outras aplicações empresariais.

Um exemplo, são os departamentos de compras e aprovisionamento, com constantes e rápidas mudanças, dos custos de materiais, desvios de lead times e crescimento de instabilidade na base de fornecedores. Com aplicações de BI é possível gerir esta mudança de forma pró-activa.

Actualmente, muitas empresas, coleccionam grandes quantidades de informação, do negócio, no entanto para processar toda esta informação, são utilizados múltiplos programas informáticos, dificultando o tratamento da informação, em tempo útil.

As soluções de BI, dividem-se nos seguintes componentes:

Data warehousing (DW)

Data warehousing, é uma colecção de dados desenhados para suportar o processo de tomada de decisão.
Existe uma diferença entre DW e data marts, enquanto o primeiro combina várias bases de dados ao longo da empresa, os últimos são normalmente mais pequenos e focados em determinado assunto, ou departamento, apesar de alguns data marts serem fracções de maiores DW.

Ferramentas ETL (Extract, transform and load), são usados para migrar dados entre bases de dados, para formar DW e data marts.

EII (Enterprise information integration) é uma categoria de software, para a integração de diversas bases de dados dentro das empresas.

Analise

OLAP (Online Analytical Processing) é uma categoria de software para análise principalmente estatístico, de dados armazenados. Este tipo de software é frequentemente usado em ferramentas de Data Mining, para processos padrões e tendências em grandes quantidades de dados, começa também a ser usado por pessoas do marketing, matemáticos e cientistas.

Dashboards, são representações gráficas de informação de várias áreas de negócio da empresa, de fácil compreensão, fornecem uma representação doe estado e perfomance do negócio. Os Dashboards, possibilitam ainda a utilizadores usarem ferramentas analíticas como as KPI ( Key Perfomance Indicators) ou Scoreboards.

Scoreboards, são listas de indicadores financeiros e operacionais, usados para avaliar o desempenho da empresa, ou da sua cadeia de abastecimento. Enquanto que o Dashboard é uma fotografia do estado da empresa, em dado momento, os Scoreboards são um processo de comparação, de resultados actuais, com os previstos, prevendo tendências.
DSS (Decision support systems), é um software, que se inclui na solução de BI, desenhado para suportar reuniões de tomada de decisão não estruturada, como o brainstorming, resolução de conflitos, votações, etc.

Passos a seguir para uma eficaz implementação de BI

O verdadeiro sucesso na implementação de soluções de BI, passa por aumento da performance geral, da empresa, através de um aumento da eficiência no reporting, planeamento, funções financeiras e de medição de perfomance.
Para ganhar novas perspectivas de como implementar uma solução de BI, de forma bem sucedida, as organizações deveriam fazer o benchmark do sucesso, obtido noutras empresas, incluindo a sua implementação e uso de BI, para comparação com as suas próprias iniciativas. É igualmente importante que as empresas aprendam através dos fracassos de outras empresas, evitando repeti-los.

Passo 1: Identificar o problema do negócio

É preciso responder a uma necessidade da empresa, ao implementar uma solução de BI, e não pode ser uma forma de atingir objectivos na implementação de novas tecnologias da informação (IT), na empresa ou departamento.

Passo 2: Determinar as expectativas no seu uso

Uma falha nas previsões, de quem vai utilizar a solução de BI, e do volume de solicitações, pode provocar sub-dimensionamentos, com correspondentes atrasos e falta de confiança no sistema implementado.

Passo 3: Perceber a entrega dos dados

A recolha da informação certa para reporting e análise, torna-se essencial para acrescentar valor para a organização, que apesar de ser grande consumidora de tempo é a espinha dorsal do BI.
É igualmente importante, identificar com antecedência, como os dados serão entregues, e se serão entregues em tempo real ou em “lotes”.
As empresas devem igualmente implementar estruturas de gestão de dados, para minimizar a frustração que resulta de problemas de dados.

Passo 4: Agendar sessões de formação

Iniciativas de formação devem começar antes, ou durante a fase de implementação, e não como acontece em algumas empresas, que se envolvem em acções de formação meses antes da implementação dos novos processos, levando a que os utilizadores esqueçam capacidades já adquiridas, obrigando a novas acções de formação, com dispêndio de tempo e dinheiro.

Passo 5: Escolher uma solução vertical ou horizontal

Têm de haver uma escolha entre soluções especialmente concebida para a empresa ou departamento, solução vertical, ou uma solução horizontal que pode crescer com a empresa, dependendo da sua utilização no futuro.

Levantamento de requisitos de negócio para implementação de software nas empresas

· 51% Das empresas que implementam ERP, vêem o processo de implementação como um fracasso

As estatísticas demonstram que, quanto maior e complexo, o processo, maior a probabilidade de fracasso, devido a falhas no levantamento dos requisitos do negócio. O processo de levantamento de requisitos de negócio, assume um papel fundamental e crucial, em todo o processo de implementação, poupando custos. Isto implica uma maior disciplina organizacional, para atingir objectivos, devendo ser conduzido, por pessoal interno da empresa, e não feito o outsourcing de toda a aplicação.

O processo de levantamento de requisitos é um processo colaborativo, entre o negócio e a tecnologia. Têm de estar bem redigidos, de forma clara e bem estruturada, descrever claramente “o quê” e não o “como” das necessidades do negocio, com o seu conteúdo a ter de servir 3 tipos de audiência (Profissionais IT, analistas e outros profissionais do negocio). São necessárias capacidades únicas, para manter a discussão focada, pró-activa, com a informação organizada. Falhar nestas capacidades aumenta a probabilidade de falha do projecto numa fase inicial. Por vezes estas falhas só são notadas depois de serem gastos alguns milhares, em fases posteriores.

Os requisitos assumem o papel de ponte, ente o negócio em si e as tecnologias que o suportam. Fazer esta transição, entre negócios e tecnologia, mais depressa e eficientemente é um objectivo, e um objectivo altamente rentável.

Requisitos de negócio efectivos, são conseguidos somente, utilizando o conteúdo certo, num formato consistente, usando um processo transparente.

Apesar, de quanto mais estratégico um projecto se torna, maior a probabilidade de falhar, o envolvimento serio da gestão de topo é crucial.

O que são requisitos de negócio

Requisitos de negócio, para a instalação de uma aplicação, são a descrição do negócio necessário, a todas as partes envolvidas no seu uso, implementação e manutenção, de uma aplicação. Descrever os detalhes do negócio, de forma a ser compreensível e representada de forma fidedigna, assume 3 características fundamentais:

1. Claridade de formato, a informação está correctamente e consistentemente estruturada. Alguns erros comummente feitos passam por ambiguidades e informação difícil de encontrar.

2. Conteúdo completo, alguns tipos de informação são repetidos quando necessário.

3. Eficiência do processo, é claro como o analista vai retirar a informação pertinente.

A dimensão de um projecto, só está levemente relacionada, com a sua complexidade. As principais causas, de falhas na implementação de projectos de soluções informáticas nas empresas, passam por;

1. Com o número de envolvidos no projecto a aumentar, aumenta a necessidade de registar consensos, entre departamentos, e de um processo para os conseguir.

2. Com o aumento da complexidade, analistas que se basearam nos seus conhecimentos, deixam de ser capazes de levantar requisitos eficazmente. Deste modo, uma empresa não pode basear-se somente em especialistas, já que cada um é capaz de contribuir, para uma pequena parte do problema. Na fase de levantamento de requisitos, na falta de um método de conduzir o questionário, a equipa irá desenvolver uma lista de requisitos, cheia de “buracos” de informação - o processo tem de ser conduzido de forma pró-activa.

3. O aumento da complexidade e da interdependência entre as várias questões, causa impacto na capacidade do analista manter a documentação.

4. A falta de detalhe na informação apresentada, mata um projecto.

Uma grande qualidade no formato dos requisitos de negócio, utilizando Use Cases ou UML (Unified Modeling Language), permite o conteúdo ser facilmente decomposto nas próximas etapas de análise.

Gestão de projectos II

(continuação)

Em termos genéricos o método, para encontrar uma solução próxima da óptima, funciona do seguinte modo:

Num instante qualquer do tempo t, algumas actividades chegam ao seu termo, enquanto outras continuam a decorrer. Haverá também um conjunto de actividades c (t), que se podem iniciar em t porque as suas precedentes foram concluídas. As actividades neste conjunto são ordenadas segundo uma regra coerente de prioridades, i) ordem inversa das folgas das actividades, ii) ordem inversa dos tempos mais tardios de conclusão das actividades iii) ordem directa das percentagens dos recursos disponíveis utilizados pelas actividades, até esgotar os recursos disponíveis. As actividades incluídas em c(t), cujos inícios não puderem ser fixados em t, entrarão no conjunto de candidatos do instante de analise seguinte. Este instante seguinte corresponde á alteração mais próxima da situação verificada em t, no que concerne á utilização do recurso.

Análise de custos

Tempo, recursos e custos (diferente de despesas), são dimensões importantes na gestão por projectos.

De uma forma genérica, pode dizer-se que existe uma relação directa entre o tempo de realização ou de duração de uma actividade e os respectivos custos, que apresentam uma curva ao longo do tempo, que depois de conhecida é possível estabelecer equilíbrios entre as durações das actividades, e os custos associados. Para mudar o tempo de realização total do projecto, é necessário actuar sobre as actividades críticas e de entre estas as que apresentem um custo marginal das reduções mais baixo.

As fases de análise do projecto, passam por decomposição em actividades, construção da rede de dependências, análise CPM, estudo dos tempos dos recursos e custos, sendo indispensável uma lista exaustiva das acções a empreender, calendário para a realização e definir as competências e as responsabilidades dos diversos intervenientes no processo, bem como as metas que cada um deverá cumprir.

A monitorização do projecto

Em fase de realização terão de existir mecanismos que avaliem o estado de avanço do trabalho em curso, verificando a existência de desvios em relação ao planeado. Há que avaliar as repercussões deste e, se for caso disso, promover a revisão do programa adaptando-o às novas circunstâncias, de modo a minimizar os afastamentos dos resultados globais.

O método PERT

PERT (Program Evaluation and Review Technique), é um método de planeamento e controlo de projectos que entra em linha de conta com a incerteza associada á duração das actividades.
Partem ambos, o PERT e o CPM, da decomposição do projecto em actividades e do traçado da rede representativa do projecto para fazerem a análise do tempo. Todavia, no âmbito do PERT, a analise da rede é estocástica e voltada para a caracterização estatística da duração total do projecto.

Etapas do método PERT

1. O projecto é decomposto num conjunto de actividades, e são identificadas as interdependências entre estas.
2. Para cada actividade são produzidas três estimativas das durações destas (optimista, pessimista e mais provável). Com base nestas estimativas, são calculadas as médias e as variâncias das durações.
3. É traçada a rede de actividades representativas do projecto e, usando durações médias, são calculados os tempos de ocorrência dos nós (como o CPM), identificando o caminho crítico.
4. Para efeitos de análise estatística, a rede é reduzida aquele caminho crítico. O tempo de realização do projecto é , nestas condições, dado pela duração do caminho critico determinado no passo anterior, da média e variância, aplicando-se os somatórios ás actividades que constituem aquele caminho critico. Admitindo ainda que a duração total tem uma distribuição normal, ficamos em condições de produzir afirmações probabilísticas relativas á data de conclusão do projecto.

Duração das actividades

O PERT introduz uma hipótese simplificativa fundamental: a de admitir que o tempo de realização do projecto é controlado pela duração do caminho critico, determinado para valores médios das durações das actividades. Nestas condições, a análise estatística da rede reduz-se á análise do caminho crítico para valores médios

Gestão de projectos I

O modelo matricial, na estrutura organizacional das empresas, nasce em parte da gestão por objectivos.

Uma vez seleccionado o projecto a ser executado, através de metodologias para a selecção de alternativas, há que passar ao seu planeamento e á sua gestão.

O planeamento de um dado projecto, consiste na definição pormenorizada das acções elementares de que o projecto se irá compor e, bem assim, das condições que são necessárias para que cada uma dessas acções possa ser executada. Designa-se por programa o resultado deste planeamento.

Depois de terminada a fase de planeamento há que executar o projecto, garantindo a disponibilidade dos meios requeridos, por cada uma das acções elementares, no local e no tempo certos. Nesta fase de execução há que monitorizar constantemente, para identificar desvios face ao planeado;

Existem dois tipos de capacidades que um gestor deve ter para dar resposta às complexas decisões, que pode ter de tomar em tempo útil, tendo em conta a dimensão e complexidade do projecto:

1. Facilidade de análise de uma estrutura relacional complexa e de percepção das consequências de alterações introduzidas. (o software existente, como o MS Project, pode ajudar)

2. Capacidade de concretização das decisões tomadas.

O resultado do planeamento, é o programa, que é composto por actividades, todas inter-relacionadas entre si, de acordo com metas e especificações de quantidade e qualidade que se pretendem atingir, prazos e datas a respeitar, assim como recursos.

As actividades, assim como as suas relações de precedência, podem ser representadas por grafos, tanto na metodologia PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o CPM (Critical Path Method), ou método do caminho crítico. Estas técnicas têm origem nos finais dos anos 50, e desde então têm sido largamente usadas, na assistência ao planeamento, coordenação de actividades, e na calendarização e monitorização dos projectos.

É preciso manter um equilíbrio na decomposição do projecto em demasiadas actividades, em que se torna difícil a sua análise e compreensão, ou a decomposição do projecto em grandes processo, ou macro actividades, que torna difícil o seu controlo e planeamento. Esta solução equilibrada, passa também, pelo tipo de auditório a que é dirigido, interessando ao nível operacional, uma descrição pormenorizada, para orientar as suas funções de execução e controlo, e a gestores de nível superior uma descrição global.

O CPM, é voltado essencialmente para o planeamento no tempo, tendo por objectivo minimizar o tempo de realização do projecto. Constrói-se uma árvore de precedências, de cada actividade, (Tabela 3), tendo o tempo como recurso entre cada uma das actividades.
Actividades críticas, são nós na árvore de precedências, em que uma alteração na duração destas actividades, têm repercussões na duração total do projecto.

Para a gestão interessa, também, distinguir entre recursos acumuláveis e não acumuláveis; correspondendo, o primeiro, á constituição de stocks que vão alimentando as necessidades do projecto, como materiais e energia, e os não acumuláveis, como a utilização de capacidades ou instalações. Torna-se, por isso, importante gerir o projecto, não só em termos de tempo, mas também de recursos afectos á actividade.

Na gestão dos recursos acumuláveis, é preciso garantir, que existem stocks iguais ou superiores às necessidades acumuladas, ao longo do tempo, sendo por isso necessário medir a evolução das necessidades, a forma como vão evoluindo ao longo do tempo. É uma área, no âmbito da gestão de stocks.

Para gerir recursos, não acumuláveis, recorre-se ao diagrama de cargas, onde se representa o tempo, e as necessidades de recurso necessárias, sobrepostas ás disponíveis, sendo o objectivo garantir a satisfação das necessidades, tendo um nível de disponibilidade igual ou inferior ao necessário, recorrendo-se, se necessário, á subcontratação ou horas extraordinárias, para satisfazer picos de procura esporádicos.

(continua)

Intolerância ao erro

É uma realidade das empresas, hoje em dia, a pouca tolerância ao erro.

A solução, é desde logo, gerir os processos, ter uma estratégia para a gestão das encomendas, e uma tecnologia centrada no cliente e das suas necessidades, e não centrada no produto. Tornar os sistemas actuais centrados no cliente e nas suas necessidades, significa avaliar exactamente as suas necessidades, traduzi-las em requisitos e produzir em conformidade com esses requisitos, tendo sempre em atenção as áreas em que efectivamente se podem reduzir custos, para melhorar a performance de sistemas e produtividade de pessoas, retendo e aumentado desta forma a base de clientes. Isto implica o envolvimento de toda a organização.

O mundo em constante mudança

Alguns factores que contribuem para esta intolerância ao erro, passa pela comodização e a necessidade de diferenciação através de serviços e personalização, com a mudança das políticas centradas no cliente, uma realidade inevitável. As filosofias de gestão, que tentam reduzir stocks e erros, colocam uma pressão acrescida no processo produtivo onde agora um erro, é rapidamente amplificado nas suas consequências. O desenvolvimento das tecnologias de comunicação, como a internet, como forma de ligação em tempo real de fornecedores, parceiros e clientes. A colocação do ponto de venda, de fornecedores o mais próximo possível, mesmo dentro das instalações do cliente, para diminuir tempos de entrega, enquanto o cliente final, usa a internet para comparar preços, tornando-se mais exigente e mais informado.
Todas estas mudanças colocam a descoberto as fraquezas das estruturas de comunicações e armazenamento de muitas empresas, com o envelhecimento rápido dos equipamentos, com diferentes bases de dados incapazes de comunicarem entre si de forma eficiente, lentidão dos sistemas, erros! É o resultado de sistemas fragmentados.

O valor da gestão dos preços

Se não se têm uma noção da relação entre custos e preços, e se têm uma deficiente compreensão do cliente, pode-se ser completamente ultrapassado por quem saiba. Líderes de mercado como a Wal-Mart e a Dell constroem as suas empresas á volta de um preço baixo, uma boa estratégia de serviço suportados por estruturas de custo altamente eficientes. Estes líderes de mercado fazem um grande esforço para aprender tudo sobre os seus clientes e mercados, tornando essa informação disponível a todos os colaboradores da empresa. Estes líderes baseiam, em grande parte, o seu preço no valor. Para a definição de valor, entram em linha de conta, com diferentes medidas, quantitativas e qualitativas;

· Valor de cada encomenda e o custo de a satisfazer.

· Valor do segmento de mercado a que pertence o cliente, em termos de procura, volume e hábitos de compra.

· Valor de cada cliente, individualmente, tendo em conta o seu historial de compras, por produtos/serviços, volume, receitas, receita gerada por encomenda, reclamações e devoluções.

· Valor da empresa para o cliente, como se diferencia, porque é que o cliente compra á nossa empresa, e como se relaciona com ela.

Num nível transaccional, de troca com o cliente, se a sua empresa não consegue ver a totalidade dos custos relacionados com uma dada encomenda, ao longo de todo o processo de satisfação da mesma, pode perder não só os lucros, como oportunidade de receita futura. Um simples exemplo deste conceito: Um cliente quer uma encomenda de 60 caixas de papel. A pessoa que recebe o pedido, e que contacta com o cliente, sabe que isto é uma encomenda parcial, já que por exemplo, em termos logísticos é mais simples, agregar uma encomenda de 80 caixas de papel, número certo para uma palete de transporte. Ao saber que se trata de uma encomenda parcial, aumenta os custos de cada caixa, já que o camião não vai totalmente carregado. Ao saber isto pode oferecer ao cliente uma encomenda de 80 caixas pelo preço quase igual de uma encomenda inicial de 60 caixas. É uma vitória para ambas as partes.

Strategic Choice Approach

A SCA [Strategic choice approach] trata dos problemas de decisão tomados sobre incerteza. A característica mais distintiva desta metodologia é a maneira como ajuda os seus utilizadores a fazer progressos incrementais na direcção da decisão, focalizando a atenção em maneiras alternativas de gerir a incerteza.

3 Tipos de incerteza guiam a resposta da SCA:

Incerteza relativa ao ambiente de trabalho, IA
Trata-se de incerteza em que se dá uma resposta mais técnica, como estudos, pesquisas, exercícios previsionais, estimadores de custo.

Incerteza relativa a valores orientadores, IV
É o tipo de incerteza que requer uma resposta mais política, sobre a forma de um esclarecimento de políticas internas, clarificação de objectivos, uma consulta a todos os interessados envolvidos.

Incerteza relativa a campos de decisão relacionados, IR
Este tipo de incerteza pede uma resposta na forma de exploração das relações entre as decisões que se estudam neste momento e outras que aparentam estar relacionadas. A resposta, pode variar entre uma exploração informal através da empresa, até ao mais formal exercício de planeamento.

Os custos de iniciar diferentes tipos de resposta a todo o tipo de incerteza, fazem que na prática estes três tipos de questões não sejam respondidos convenientemente no processo de tomada de decisão. A escolha de como melhor gerir a incerteza a um dado momento é uma decisão que todos os decisores têm de tomar ao lidar com problemas complexos – é este tipo de escolha que a SCA tenta articular de forma clara.

Fig.1 -Incertezas no modelo SCA


Framework de aplicação dinâmica da SCA



Shaping Mode: Os decisores definem o problema e as implicações de vários aspectos do mesmo problema.

Técnica para utilizar o Shaping Mode – identificar áreas de decisão e as inter-relações entre elas, construindo um gráfico com todas as áreas ligadas com outras áreas que lhe estão relacionadas.

Design mode: Quais são as varias alternativas que se apresentam para o decisor tendo em conta a forma como se vê o problema, decidido no ponto anterior.

Técnica para utilizar o design mode- Utilização da técnica AIDA (Analysis of interconnected decision area), para explorar rumos de acção. Esta técnica consiste em estudar possibilidades mutuamente exclusivas, e introduzindo uma possibilidade de Sim/Não, interceptar as várias alternativas numa matriz. Fazer cruzar as várias opções para cada área de decisão. Construir por fim uma árvore de decisão com os resultados obtidos.

Comparing mode: Neste modo os decisores tratam das consequências de diferentes cursos de acção, e como devem ser comparados entre si, considerando todos os lados, económicos, sociais e outros, debatendo e avaliando as consequências.

Técnica para o modo de comparação - O importante no método de comparação é que este traga á superfície dúvidas de todos os tipos, para serem analisadas. De que forma os problemas podem evoluir ao longo do tempo. Para isso é pratico desenvolver uma lista de trabalho para filtrar as combinações de opções mais importantes, comparando-as de forma pormenorizada, a árvore de decisão por exemplo, para compara pay-offs, reduzindo depois a lista de opções que interessam, introduzindo até escalas para comparar vantagens entre duas alternativas.

Choosing mode: Neste modo os decisores tratam de pequenos compromissos assumidos sobre a forma de acções ao longo do tempo, no presente e consequências no futuro. É neste modo temporal que as decisões tomadas sobre incerteza têm de ser revistas.

Técnicas para utilizar o modo de escolha: É importante criar uma lista de áreas potencialmente importantes onde vão aparecendo incertezas. Depois de ter uma lista de áreas de incerteza, reveladas durante todo o processo, o próximo passo é classifica-las tendo em conta a sua categoria IA/IV/IR. O passo a seguir passa por acções de propostas de pesquisa e investigação, de politica ou de negociação com outras partes envolvidas. A seguir comparam-se as diferentes opções exploratórias, criadas antes, tendo em conta a sua importância, recursos escassos e atrasos de decisão

Framework de compromisso na escolha de opções: Uma coluna para as decisões a tomar agora, outra coluna para as decisões diferidas no tempo. A primeira é dividida em duas colunas; a primeira para acções relativas a áreas de decisão, a segunda relativa a áreas de incerteza, que afectam decisões futuras. Para decisões futuras cria-se uma coluna para decisões diferidas no tempo, que são o resultado das decisões exploratórias. A quarta coluna é para relacionar as futuras decisões não com os resultados das explorações, mas com certas contingências chave.



Fig.2 - Fases na implementação do modelo SCA

Voz sobre IP (VOIP)

Um sistema único de comunicação de dados, que suporta as comunicações de voz das empresas, há muito que se afigura como a melhor solução para pequenas e médias empresas.
VOIP é um termo genérico para usar redes de dados IP, como a internet, para transmitir tráfego de voz. Convém aqui distinguir entre soluções VOIP e soluções de telefone IP.
Telefones IP, usam uma rede IP privada, ou intranet para chamadas de voz, diferenciando-se da solução VOIP na necessidade de estarem garantidas algumas condições relativas á infra-estrutura de intranet existente, para garantir o sucesso na adopção desta tecnologia. O conceito básico por detrás de uma solução de telefone remoto é que o serviço é fornecido e gerido, por outra entidade em beneficio da empresa em causa, oferecendo melhores condições financeiras e operacionais que as soluções tradicionais de VOIP. Apresentam menor investimento em infra-estrutura e custos com pessoal.
A seguir analisa-se a solução VOIP, apresentando a solução em si, quais as vantagens e modos de implementação desta solução.

O sistema tradicional de chamadas de voz

Num mercado onde operam diversas empresas que fornecem soluções de voz, tradicionais, pode ser um problema difícil de gerir, quando em diferentes localizações se contratam diferentes operadores, ficando-se dependente destas empresas até para a mais pequena mudança administrativa.

O modelo VOIP

Internet, e-mail, call centers, telemóveis (PDA´s), voice mail, CRM (Customer Relationship Management), … com tanta diversificação de comunicações algumas empresas estão a concentrar as comunicações, mudando para o Voice Over Internet Protocol (VOIP). Migrar para uma única rede de comunicação de dados, têm grandes vantagens a nível de custos. A convergência destas tecnologias numa única rede, implica uma maior facilidade de administração e abertura do sistema a diferentes soluções.
Hoje em dia as aplicações VOIP caracterizam-se por redireccionamento de chamadas, CRM´s, integração de dados, interfaces Web para gerir todo o sistema e sofisticadas capacidades de videoconferência. A necessidade estratégica de muitas empresas de aplicações Web, devido á globalização, vai obrigar muitas empresas a mudar para VOIP.

Razões para mudar para VOIP;

1. Redução de custos, chamadas de longa distancia mais baratas, gestão e manutenção de uma única rede de dados, com baixos custos de entrada
2. Integração, Para além de poupar dinheiro, a integração de voz e dados aumenta a produtividade. VOIP integra telefone, correio electrónico, fax, vídeo, conferencia Web e aplicações de dados numa única rede, aumentando as possibilidades de comunicação e versatilidade, ultrapassando a simples chamada de voz. Isto permite uma maior interacção com potenciais clientes. É a vertente CRM, possibilitando mostrar detalhes relevantes a um possível interessado. Esta sincronização é visível também com fornecedores, possibilitando a sua integração nos canais de fornecedores.
3. Capacidades avançadas de tratamento de chamadas, As pequenas empresas dispõe, deste modo de serviços avançados de reencaminhamento de chamadas (detecção automática de linhas ocupadas e redireccionamento da chamada para outra secção na empresa capaz de satisfazer o pedido) e serviços de integração de dados potenciando vendas e serviços.
4. Mobilidade, Garante uma maior conectividade entre colaboradores, mesmo quando este se encontram geograficamente dispersos, com deficientes linhas de comunicação.
5. Conferência em tempo real, Para grupos de trabalhadores dispersos geograficamente.

Conclusão

A solução VOIP deixou de ser só a alternativa de baixo custo. A produtividade aumenta em resultado directo das capacidades do VOIP para conferência, reencaminhamento de chamada e capacidade de partilha de dados.
O VOIP tornou-se uma tecnologia de elevada qualidade, com um grande número de características e com a flexibilidade de se adaptar às mudanças no mundo dos negócios. Uma rede integrada de voz e dados é indispensável para qualquer negócio, com múltiplas localizações, uma presença global, uma força de trabalho dispersa geograficamente e sofisticadas necessidades de gestão de dados. Em resumo o VOIP é uma ferramenta essencial para quase qualquer negócio na volátil economia da informação
Este tipo de soluções é cada vez mais uma opção para pequenas e médias empresas, em detrimento de soluções PBX.
È preciso considerar que existem sistemas mal implementados, e em que alguns casos a qualidade do áudio transmitido fica aquém da solução tradicional, assim como a degradação das transmissões de dados. É preciso por isso assegurar que:

· A infra-estrutura existente de dados suporta a transmissão de VOIP de elevada qualidade.
· Gestão permanente da infra-estrutura de rede para manter uma boa qualidade de voz, enquanto suporta outra aplicações criticas do negocio, através da monitorização e reporting constante do tráfego e da resposta da infra-estrutura.