quinta-feira, 25 de outubro de 2007

Intolerância ao erro

É uma realidade das empresas, hoje em dia, a pouca tolerância ao erro.

A solução, é desde logo, gerir os processos, ter uma estratégia para a gestão das encomendas, e uma tecnologia centrada no cliente e das suas necessidades, e não centrada no produto. Tornar os sistemas actuais centrados no cliente e nas suas necessidades, significa avaliar exactamente as suas necessidades, traduzi-las em requisitos e produzir em conformidade com esses requisitos, tendo sempre em atenção as áreas em que efectivamente se podem reduzir custos, para melhorar a performance de sistemas e produtividade de pessoas, retendo e aumentado desta forma a base de clientes. Isto implica o envolvimento de toda a organização.

O mundo em constante mudança
Alguns factores que contribuem para esta intolerância ao erro, passa pela comodização e a necessidade de diferenciação através de serviços e personalização, com a mudança das políticas centradas no cliente, uma realidade inevitável. As filosofias de gestão, que tentam reduzir stocks e erros, colocam uma pressão acrescida no processo produtivo onde agora um erro, é rapidamente amplificado nas suas consequências. O desenvolvimento das tecnologias de comunicação, como a internet, como forma de ligação em tempo real de fornecedores, parceiros e clientes. A colocação do ponto de venda, de fornecedores o mais próximo possível, mesmo dentro das instalações do cliente, para diminuir tempos de entrega, enquanto o cliente final, usa a internet para comparar preços, tornando-se mais exigente e mais informado.
Todas estas mudanças colocam a descoberto as fraquezas das estruturas de comunicações e armazenamento de muitas empresas, com o envelhecimento rápido dos equipamentos, com diferentes bases de dados incapazes de comunicarem entre si de forma eficiente, lentidão dos sistemas, erros! É o resultado de sistemas fragmentados.

O valor da gestão dos preços

Se não se têm uma noção da relação entre custos e preços, e se têm uma deficiente compreensão do cliente, pode-se ser completamente ultrapassado por quem saiba. Líderes de mercado como a Wal-Mart e a Dell constroem as suas empresas á volta de um preço baixo, uma boa estratégia de serviço suportados por estruturas de custo altamente eficientes. Estes líderes de mercado fazem um grande esforço para aprender tudo sobre os seus clientes e mercados, tornando essa informação disponível a todos os colaboradores da empresa. Estes líderes baseiam, em grande parte, o seu preço no valor. Para a definição de valor, entram em linha de conta, com diferentes medidas, quantitativas e qualitativas;

· Valor de cada encomenda e o custo de a satisfazer.

· Valor do segmento de mercado a que pertence o cliente, em termos de procura, volume e hábitos de compra.

· Valor de cada cliente, individualmente, tendo em conta o seu historial de compras, por produtos/serviços, volume, receitas, receita gerada por encomenda, reclamações e devoluções.

· Valor da empresa para o cliente, como se diferencia, porque é que o cliente compra á nossa empresa, e como se relaciona com ela.

Num nível transaccional, de troca com o cliente, se a sua empresa não consegue ver a totalidade dos custos relacionados com uma dada encomenda, ao longo de todo o processo de satisfação da mesma, pode perder não só os lucros, como oportunidade de receita futura. Um simples exemplo deste conceito: Um cliente quer uma encomenda de 60 caixas de papel. A pessoa que recebe o pedido, e que contacta com o cliente, sabe que isto é uma encomenda parcial, já que por exemplo, em termos logísticos é mais simples, agregar uma encomenda de 80 caixas de papel, número certo para uma palete de transporte. Ao saber que se trata de uma encomenda parcial, aumenta os custos de cada caixa, já que o camião não vai totalmente carregado. Ao saber isto pode oferecer ao cliente uma encomenda de 80 caixas pelo preço quase igual de uma encomenda inicial de 60 caixas. É uma vitória para ambas as partes.

quinta-feira, 18 de outubro de 2007

Strategic Choice Approach

A SCA [Strategic choice approach] trata dos problemas de decisão tomados sobre incerteza. A característica mais distintiva desta metodologia é a maneira como ajuda os seus utilizadores a fazer progressos incrementais na direcção da decisão, focalizando a atenção em maneiras alternativas de gerir a incerteza.


3 Tipos de incerteza guiam a resposta da SCA:

Incerteza relativa ao ambiente de trabalho, IA
Trata-se de incerteza em que se dá uma resposta mais técnica, como estudos, pesquisas, exercícios previsionais, estimadores de custo.

Incerteza relativa a valores orientadores, IV
É o tipo de incerteza que requer uma resposta mais política, sobre a forma de um esclarecimento de políticas internas, clarificação de objectivos, uma consulta a todos os interessados envolvidos.

Incerteza relativa a campos de decisão relacionados, IR
Este tipo de incerteza pede uma resposta na forma de exploração das relações entre as decisões que se estudam neste momento e outras que aparentam estar relacionadas. A resposta, pode variar entre uma exploração informal através da empresa, até ao mais formal exercício de planeamento.

Os custos de iniciar diferentes tipos de resposta a todo o tipo de incerteza, fazem que na prática estes três tipos de questões não sejam respondidos convenientemente no processo de tomada de decisão. A escolha de como melhor gerir a incerteza a um dado momento é uma decisão que todos os decisores têm de tomar ao lidar com problemas complexos – é este tipo de escolha que a SCA tenta articular de forma clara.








Fig.1 -Incertezas no modelo SCA


Framework de aplicação dinâmica da SCA



Shaping Mode: Os decisores definem o problema e as implicações de vários aspectos do mesmo problema.

Técnica para utilizar o Shaping Mode – identificar áreas de decisão e as inter-relações entre elas, construindo um gráfico com todas as áreas ligadas com outras áreas que lhe estão relacionadas.

Design mode: Quais são as varias alternativas que se apresentam para o decisor tendo em conta a forma como se vê o problema, decidido no ponto anterior.

Técnica para utilizar o design mode- Utilização da técnica AIDA (Analysis of interconnected decision area), para explorar rumos de acção. Esta técnica consiste em estudar possibilidades mutuamente exclusivas, e introduzindo uma possibilidade de Sim/Não, interceptar as várias alternativas numa matriz. Fazer cruzar as várias opções para cada área de decisão. Construir por fim uma árvore de decisão com os resultados obtidos.

Comparing mode: Neste modo os decisores tratam das consequências de diferentes cursos de acção, e como devem ser comparados entre si, considerando todos os lados, económicos, sociais e outros, debatendo e avaliando as consequências.

Técnica para o modo de comparação - O importante no método de comparação é que este traga á superfície dúvidas de todos os tipos, para serem analisadas. De que forma os problemas podem evoluir ao longo do tempo. Para isso é pratico desenvolver uma lista de trabalho para filtrar as combinações de opções mais importantes, comparando-as de forma pormenorizada, a árvore de decisão por exemplo, para compara pay-offs, reduzindo depois a lista de opções que interessam, introduzindo até escalas para comparar vantagens entre duas alternativas.

Choosing mode: Neste modo os decisores tratam de pequenos compromissos assumidos sobre a forma de acções ao longo do tempo, no presente e consequências no futuro. É neste modo temporal que as decisões tomadas sobre incerteza têm de ser revistas.

Técnicas para utilizar o modo de escolha: É importante criar uma lista de áreas potencialmente importantes onde vão aparecendo incertezas. Depois de ter uma lista de áreas de incerteza, reveladas durante todo o processo, o próximo passo é classifica-las tendo em conta a sua categoria IA/IV/IR. O passo a seguir passa por acções de propostas de pesquisa e investigação, de politica ou de negociação com outras partes envolvidas. A seguir comparam-se as diferentes opções exploratórias, criadas antes, tendo em conta a sua importância, recursos escassos e atrasos de decisão

Framework de compromisso na escolha de opções: Uma coluna para as decisões a tomar agora, outra coluna para as decisões diferidas no tempo. A primeira é dividida em duas colunas; a primeira para acções relativas a áreas de decisão, a segunda relativa a áreas de incerteza, que afectam decisões futuras. Para decisões futuras cria-se uma coluna para decisões diferidas no tempo, que são o resultado das decisões exploratórias. A quarta coluna é para relacionar as futuras decisões não com os resultados das explorações, mas com certas contingências chave.



Fig.2 - Fases na implementação do modelo SCA

quinta-feira, 11 de outubro de 2007

Voz sobre IP (VOIP)

Um sistema único de comunicação de dados, que suporta as comunicações de voz das empresas, há muito que se afigura como a melhor solução para pequenas e médias empresas.
VOIP é um termo genérico para usar redes de dados IP, como a internet, para transmitir tráfego de voz. Convém aqui distinguir entre soluções VOIP e soluções de telefone IP.
Telefones IP, usam uma rede IP privada, ou intranet para chamadas de voz, diferenciando-se da solução VOIP na necessidade de estarem garantidas algumas condições relativas á infra-estrutura de intranet existente, para garantir o sucesso na adopção desta tecnologia. O conceito básico por detrás de uma solução de telefone remoto é que o serviço é fornecido e gerido, por outra entidade em beneficio da empresa em causa, oferecendo melhores condições financeiras e operacionais que as soluções tradicionais de VOIP. Apresentam menor investimento em infra-estrutura e custos com pessoal.
A seguir analisa-se a solução VOIP, apresentando a solução em si, quais as vantagens e modos de implementação desta solução.


O sistema tradicional de chamadas de voz


Num mercado onde operam diversas empresas que fornecem soluções de voz, tradicionais, pode ser um problema difícil de gerir, quando em diferentes localizações se contratam diferentes operadores, ficando-se dependente destas empresas até para a mais pequena mudança administrativa.


O modelo VOIP


Internet, e-mail, call centers, telemóveis (PDA´s), voice mail, CRM (Customer Relationship Management), … com tanta diversificação de comunicações algumas empresas estão a concentrar as comunicações, mudando para o Voice Over Internet Protocol (VOIP). Migrar para uma única rede de comunicação de dados, têm grandes vantagens a nível de custos. A convergência destas tecnologias numa única rede, implica uma maior facilidade de administração e abertura do sistema a diferentes soluções.
Hoje em dia as aplicações VOIP caracterizam-se por redireccionamento de chamadas, CRM´s, integração de dados, interfaces Web para gerir todo o sistema e sofisticadas capacidades de videoconferência. A necessidade estratégica de muitas empresas de aplicações Web, devido á globalização, vai obrigar muitas empresas a mudar para VOIP.


Razões para mudar para VOIP;


1. Redução de custos, chamadas de longa distancia mais baratas, gestão e manutenção de uma única rede de dados, com baixos custos de entrada
2. Integração, Para além de poupar dinheiro, a integração de voz e dados aumenta a produtividade. VOIP integra telefone, correio electrónico, fax, vídeo, conferencia Web e aplicações de dados numa única rede, aumentando as possibilidades de comunicação e versatilidade, ultrapassando a simples chamada de voz. Isto permite uma maior interacção com potenciais clientes. É a vertente CRM, possibilitando mostrar detalhes relevantes a um possível interessado. Esta sincronização é visível também com fornecedores, possibilitando a sua integração nos canais de fornecedores.
3. Capacidades avançadas de tratamento de chamadas, As pequenas empresas dispõe, deste modo de serviços avançados de reencaminhamento de chamadas (detecção automática de linhas ocupadas e redireccionamento da chamada para outra secção na empresa capaz de satisfazer o pedido) e serviços de integração de dados potenciando vendas e serviços.
4. Mobilidade, Garante uma maior conectividade entre colaboradores, mesmo quando este se encontram geograficamente dispersos, com deficientes linhas de comunicação.
5. Conferência em tempo real, Para grupos de trabalhadores dispersos geograficamente.


Conclusão


A solução VOIP deixou de ser só a alternativa de baixo custo. A produtividade aumenta em resultado directo das capacidades do VOIP para conferência, reencaminhamento de chamada e capacidade de partilha de dados.
O VOIP tornou-se uma tecnologia de elevada qualidade, com um grande número de características e com a flexibilidade de se adaptar às mudanças no mundo dos negócios. Uma rede integrada de voz e dados é indispensável para qualquer negócio, com múltiplas localizações, uma presença global, uma força de trabalho dispersa geograficamente e sofisticadas necessidades de gestão de dados. Em resumo o VOIP é uma ferramenta essencial para quase qualquer negócio na volátil economia da informação
Este tipo de soluções é cada vez mais uma opção para pequenas e médias empresas, em detrimento de soluções PBX.
È preciso considerar que existem sistemas mal implementados, e em que alguns casos a qualidade do áudio transmitido fica aquém da solução tradicional, assim como a degradação das transmissões de dados. É preciso por isso assegurar que:

· A infra-estrutura existente de dados suporta a transmissão de VOIP de elevada qualidade.
· Gestão permanente da infra-estrutura de rede para manter uma boa qualidade de voz, enquanto suporta outra aplicações criticas do negocio, através da monitorização e reporting constante do tráfego e da resposta da infra-estrutura.

sexta-feira, 5 de outubro de 2007

Transferência de Conhecimento

Na idade pré industrial, as pessoas procuravam mentores em associações, que os ajudassem a dominar o seu ofício.

A divisão do trabalho na revolução industrial, ajudou os responsáveis a definir papéis e responsabilidades dos seus subordinados.

Na sociedade do conhecimento, as relações entre pessoas negoceiam-se com ambiguidade, e espera-se que resolvam problemas com base na experiencia e conhecimento tácito.

Existe algum consenso entre autores, naquilo que são considerados dois modelos que dominam a pesquisa na área da transferência de conhecimento: um modelo baseado na comunicação, onde o conhecimento é visto como uma mensagem codificada entre um emissor e um receptor num dado contexto, e um modelo de criação de conhecimento.

Contexto é essencialmente as condições ligadas ao indivíduo capazes de influenciar a sua motivação para absorver conhecimento.

A tecnologia de informação, como suporte á transferência de conhecimento

A distribuição electrónica de conhecimento, em rede, entre indivíduos, divide-se em síncrona (quase em tempo real) e a troca de mensagens de forma assíncrona (atrasadas no tempo). Os sistemas de comunicação de forma síncrona incluem chats on-line, áudio e vídeo conferencia; e os sistemas que suportam as comunicações assíncronas para a transferência de conhecimento consistem de e-mail, voice mail, e conferências via computador.
O modelo de stock de transferência de conhecimento, confia nas tecnologias de informação e comunicação para transmitir informação codificada entre repositórios de conhecimento e indivíduos. A ferramenta técnica mais utilizada em implementação de modelos de stock de transferência de conhecimento é o portal de informação da empresa. Um portal de informação da empresa permite a transferência de conhecimento de repositórios de conhecimento para e de indivíduos através de um ponto de acesso central e um interface Web browser. Uma vantagem chave dos portais reside na sua capacidade de transferir conhecimento para e de um conjunto diverso de recursos de conhecimento sendo a espinha dorsal de sistemas de informação a partir de qualquer lugar e a qualquer altura.

Transferência de conhecimento informal

A conversa informal, que acontece todos os dias dentro das empresas, as chamadas conversas de café são locais propícios para a transferência de conhecimento entre profissionais, que se conhecem, e a quem recorrem, de uma maneira informal, para resolver dúvidas relativas a um qualquer projecto. Pessoas muitas vezes bem conhecidas, mas muitas vezes sem serem as mais bem colocadas dentro da empresa, para o conselho que se procura.
Uma feira de conhecimento, é um fórum mais sofisticado em que as pessoas trocam conhecimento, de forma informal, falando umas com as outras.

“Community of Practice” (COP´s), são uma solução para a transferência de conhecimento informal de forma estruturada. COP´s assentam na estrutura formal existente de ferramentas de conteúdo, tais como portais, sistemas de gestão de aprendizagem, gestão documental e gestão de conteúdo, assim com ferramentas de produtividade de equipas.
A relativa dificuldade de captura e transferência de conhecimento depende do tipo de conhecimento envolvido. Conhecimento que é mais ou menos explícito pode ser introduzido em procedimentos ou representado em documentos e base de dados e transferido com precisão razoável. A transferência de conhecimento tácito, geralmente requer um contacto interpessoal mais aprofundado.

A aquisição e a transferência do conhecimento externo para a empresa

Para facilitar a transferência de conhecimento as empresas têm de desenvolver ligações a fontes externas de conhecimento que actuam como condutores para a transferência de conhecimento. Alguns exemplos tradicionais são os contactos desenvolvidos com fornecedores, a contratação de pessoas, a mobilidade geográfica dos colaboradores da empresa, as alianças com outras empresas e as redes sociais em áreas geograficamente próximas.